Книга 1 Введение

3 Что такое стратегия

3.1 Определение стратегии
3.2 Стратегические вопросы
3.3 Стратегический выбор
3.4 Отличительные особенности стратегии
3.5 Стратегическое соответствие

3.1 ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Существует множество определений стратегии. Вам встретится столько же различных определений стратегии, сколько имеется учебников. Вы можете провести время, размышляя о них и обсуждая точный смысл использованных слов и выражений. Такая интеллектуальная работа может оказаться полезной. Однако мы больше озабочены тем, чтобы в процессе изучения курса вы углубили понимание стратегии. В этом вам поможет практика применения изложенных в курсе теорий и концепций для анализа учебных ситуаций и случаев из реальной жизни, а также участие в разработке стратегии для своей организации.

В настоящем курсе принято очень широкое понимание стратегии, и, следовательно, предлагаемое нами определение является весьма общим:

Стратегия - это образ действий, которого придерживается организация, преследуя свои долгосрочные цели.

3.2 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ

Ключевым навыком стратегов является способность распознавать среди вопросов, которые приходится решать организации в повседневной практике, стратегические вопросы.

Стратегические вопросы связаны с событиями или тенденциями внутри и вне организации, которые могут оказать существенное влияние на способность организации определять свои цели и достигать их.

• Военная стратегия - это развертывание всех имеющихся ресурсов таким способом, который может обеспечить благоприятный исход войны.
• Тактика - это маневры и действия, осуществляемые для того, чтобы выиграть сражение.

Для многих менеджеров, как и для генералов, за легкостью, с которой стратегия и тактика различаются в теории, скрываются огромные трудности, сопряженные с решением стратегических вопросов и принятием стратегических решений на практике.

Это может прозвучать странно, но я бы сказал, что для принятия важных решений в стратегии требуется большая сила воли, нежели в тактике. В последнем случае нас торопят текущие события. Командир чувствует себя увлеченным мощным потоком, отказ от борьбы с которым чреват самыми пагубными последствиями, и он подавляет возникающий страх и отважно рискует. В стратегии ... больше места для сомнений – ваших собственных и других людей, для возражений и увещеваний, а следовательно, и для необоснованных задержек. Более того, если в тактике нам известна по крайней мере половина того, что необходимо для уверенного принятия решений, то в стратегии мы не можем быть уверенными ни в чем, тогда как предположить можно все что угодно, и потому возникающая убежденность менее сильна. Вследствие этого большинство генералов оказываются парализованными сомнениями, когда следует действовать.
Клаузевиц (Clausewitz, 1994, р. 21)

Таким образом, результативный стратег - тот, кто способен оценивать значимость событий сквозь завесу текущих проблем и противоречивых мнений, сопротивляться искушению отвлечься на решение тактических проблем, привлекательных своей относительной определенностью, и действовать стратегически в ответ на эти ключевые события. Именно так действовал сэр Пол Гиролами в фирме "Глаксо".

Задание 3.1

Составьте список наиболее существенных проблем, с которыми в настоящее время столкнулась ваша организация или организация, которую вы хорошо знаете. Эти проблемы могут быть связаны с событиями, произошедшими как внутри, так и вне вашей организации. Являются ли эти проблемы истинно стратегическими в том смысле, что они могут оказать сильное влияние на способность организации "определять свои цели и достигать их"? Объясните, почему вы считаете, что указанные вами проблемы удовлетворяют этому критерию и принадлежат к стратегическим.

Собственный опыт менеджера, несомненно, важен для развития навыков, помогающих распознавать стратегическое значение возникающих проблем. В этом курсе вам будет неоднократно предложено поразмышлять о вашем личном опыте и истории вашей организации. Тем не менее мы уверены, что навыки идентификации ключевых проблем необходимо развивать, анализируя ситуации в разнообразных контекстах. Учебные ситуации и примеры, с которыми вы встретитесь в данном курсе, предоставят вам дополнительные возможности попрактиковаться в идентификации стратегических проблем в разных отраслях. Важно также, чтобы вы следили за текущей управленческой и деловой литературой и прессой, чтобы быть в курсе стратегических проблем современных организаций.

3.3 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЫБОР

Определения стратегии и стратегических вопросов, приведенные ранее, призваны помочь вам распознать стратегический выбор в своей работе менеджера. Очень важно очертить круг задач стратега:

Задачи стратега - определение характера, направленности и масштабов деятельности организации и оценка ее успеха. Стратегия - это образ действий, проявляющийся в том, как организация создает уникальный набор ресурсов и способностей и распоряжается им, чтобы результативно реагировать на вызовы своего окружения, а также в том, как организация управляет взаимоотношениями с заинтересованными сторонами и между ними.

Таким образом, стратегический выбор связан с решением перечисленных ниже задач и может быть инициирован вопросами указанных ниже категорий.

Определение характера, направленности и масштабов деятельности организации

Каков бизнес, которым занимается организация, и в каком секторе она функционирует? Какие товары и услуги предлагает организация и на каких рынках? Как организация поставляет свои товары и услуги? Какие навыки, способности и ресурсы она использует? Насколько важно для организации отличаться от своих конкурентов? Не являются ли желательными и возможными изменения стратегии, которой следует организация в настоящее время?

Оценка успешности действий организации

Как организация определяет успех? Каковы наиболее адекватные критерии успеха-достижение конкурентных преимуществ, максимизация прибыли, результативность или эффективность? На каких ценностях и убеждениях базируются эти критерии и определения успеха? Каковы временные . ^/горизонты достижения успеха? Какова степень предсказуемости будущего Упри постановке целей? Можно ли установить количественные критерии успеха? Будет ли доступна адекватная и надежная информация для оценки достигнутого успеха?

Создание уникального набора ресурсов и способностей и распоряжение этим набором

Как быстро должны восполняться ограниченные ресурсы? Если осуществляется обновление стратегии, то какие новые ресурсы и способности потребуются? Должны ли они приобретаться у внешних агентов или создаваться внутри организации? Какова сравнительная важность финансов, навыков, информации, знаний и сырья в структуре необходимых ресурсов? Возможны ли восстановление использованных ресурсов и новые применения существующих способностей? Какие / конкурирующие требования предъявляются к ресурсам? Каким образом организация должна измерять результативность использования своих способностей и ресурсов?

Результативное реагирование на вызовы окружения организации

В какой степени навыки и ресурсы организации отвечают требованиям окружения организации? Способна ли организация влиять на свое окружение или изменять его? С какими организациями она конкурирует? Похожа ли организация на своих конкурентов? В какой степени организация полагается на навыки и ресурсы своих партнеров? Как она управляет своими границами?

Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами и между ними

Какие цели преследуют собственники, кредиторы, наемные работники, менеджеры, поставщики, потребители и конкуренты в своих взаимоотношениях с организацией? Существуют ли противоречия между этими целями? Как распределяется власть между заинтересованными сторонами? Насколько важны ресурсы, получаемые организацией от каждой из этих сторон? Каково влияние на организацию со стороны регулирующих государственных органов, налоговых властей, планирующих организаций, политиков, избирателей или средств массовой информации?

Задание 3.2

Рассмотрите важный стратегический выбор, который пришлось совершить вашей организации на уровне, с которым вы знакомы.

Какие стратегические вопросы или требования лежат в основе этого выбора? С какими из перечисленных выше вопросами связан данный выбор?

Если вы чувствуете, что не способны идентифицировать стратегический выбор, совершенный вашей организацией, рассмотрите важный выбор, совершенный вами в личной жизни. Это может быть решение изменить место работы или карьеру, переехать в другую страну или регион, создать семью или основать собственный бизнес.

Размышления

Вы должны также поразмышлять о способе, которым был совершен окончательный выбор. Применялась ли явно установленная и запланированная процедура? Было ли это незарегистрированное индивидуальное решение? Являлось ли это решение реакцией на конкретную стратегическую проблему? Было ли это решением, принимавшимся в ответ на оперативные или тактические потребности, но, тем не менее, имевшим стратегические последствия? Существовала ли ясная цель в момент принятия решения? Повлиял ли способ принятия решения на круг рассмотренных вопросов, сбор данных и, наконец, на само решение?

3.4 ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИИ

3.4.1 Отличия стратегического менеджмента от функционального или специализированного менеджмента

Стратегия требует от менеджеров более целостного представления об организации и более широких временных горизонтов мышления, нежели в функциональном или специализированном менеджменте. Существует несколько особенностей, отличающих стратегию от таких функциональных дисциплин, как управление финансами, маркетингом, человеческими ресурсами, операциями, информацией и т.д., которые вы, возможно, уже изучали. Перечислим некоторые из этих особенностей:

• Стратегия - дисциплина интеграционная и многофункциональная. Возможно, вы привыкли размышлять о деловых проблемах как функциональный менеджер или технический специалист. Или вы обучались бухгалтерскому учету и являетесь финансовым контролером машиностроительной компании среднего размера. Возможно, вы обладаете опытом классического управления товарными марками (брэндами) в организации, занимающейся производством быстро меняющихся потребительских товаров, например в компании "Нестле" (Nestle) или "Проктер & Гэмбл" (Procter & Gamble). Возможно, вы -научный сотрудник, занятый в финансируемой государством исследовательской лаборатории по ядерной физике, или врач, занимающий должность консультанта в больнице государственной службы здравоохранения. Возможно, вы - квалифицированный инженер по информационным системам, работающий в крупном банке. В любом случае ваш опыт специалиста чрезвычайно ценен, но недостаточен для стратега. Стратегия пересекает традиционные функциональные границы, а управление взаимоотношениями между различными подразделениями организации является одной из важных стратегических задач. Стратегия требует способности придерживаться сбалансированного видения ролей всех подразделений организации в общем бизнесе и концентрироваться на стратегически приоритетных областях.



• К сфере стратегии относится взаимодействие организации как целого с ее окружением. Все, что происходит в окружении, влияет на деятельность внутри организации и наоборот. Например, если конкурент снижает цену на товар, а организация не реагирует на это ответным снижением цены, то она должна быть готова к тому, что ей придется снизить объемы производства. Аналогично требование ЕС (Европейского союза) снизить размеры государственного долга до определенной доли валового внутреннего продукта может привести к сокращению финансирования школ государственного сектора. Ни одно из подразделений организации не может оставаться пассивным. Так, например, решение о выходе на зарубежный рынок может потребовать многофункционального подхода внутри организации: культурной акклиматизации, найма персонала, увеличения объемов производства, финансирования совместных рискованных предприятий, создания информационных систем для управленческого мониторинга и контроля, привлечения адвокатов и местных экспертов по налогам для соблюдения национального законодательства, а также создания логистических систем для результативного сбыта продукции. Наконец, после того как все эти внутренние мероприятия будут проведены, не следует ожидать, что заграничные конкуренты позволят вашей организации осуществлять экспансию по своему желанию и не предпримут ответных действий.



• Стратегия характеризуется удаленными временными горизонтами и включает в себя прогнозирование неизвестного будущего. Знание прошлого организации помогает определить ресурсы и способности, имеющиеся в данный момент, но в стратегии главный интерес представляет  прогнозирование будущего. Неопределенность будущего проистекает из непредсказуемости поведения других действующих сторон, включая правительство, которое может изменить регулирующие правила без предупреждения; потребителей, чьи приоритеты могут измениться; поставщиков, которые могут отказать в предоставлении необходимых товаров и услуг; существующих конкурентов, которые могут повести себя неожиданным образом, и, наконец, неизвестных будущих конкурентов, чьи инновации могут изменить характер конкуренции в отрасли. Темпы, разнообразие и масштабы перемен, разумеется, различны в разных отраслях. Например, в зрелой национальной экономике монопольный поставщик в регулируемой государством отрасли телекоммуникационных услуг может с достаточной уверенностью предсказать доходы на пять лет вперед. В то же время долгосрочные прогнозы доходов поставщиков интернетовского навигационного программного обеспечения или соответствующих услуг, скорее всего, будут восприняты как весьма сомнительные.

Создание стратегии требует оценки информации о характеристиках организации и ее окружения. Среди важнейших внутренних характеристик -способности организации в областях операций, маркетинга и сбыта и ее финансовые ресурсы. Среди важнейших внешних характеристик -наступательный или оборонительный характер действий конкурентов, прогнозируемые темпы роста рынка и отдельных его сегментов, степень концентрации в отрасли и прогнозируемая степень государственного регулирования. На основании этой информации необходимо выявить существующие тренды и, что гораздо труднее, предсказать будущие изменения трендов и скачкообразные изменения.

3.4.2 Уровни стратегии

Согласно приведенному ранее определению, стратегия охватывает все уровни организации. Между тем очевидно, что существуют различия между стратегической деятельностью, связанной с управлением взаимодействием организации как целого с ее окружением, и стратегической деятельностью, связанной с управлением взаимодействием ее подразделений. Предлагаемая ниже классификация уровней стратегии может помочь правильно сфокусировать внимание при решении конкретных проблем (рис. 3.1):

• Корпоративная стратегия охватывает управление действиями организации как корпорации для создания наиболее выгодного сочетания (или портфеля) связанных или не связанных между собой бизнесов.



• Бизнес-стратегия (или стратегия бизнес-единицы) – это стратегия в отдельном бизнесе, связанная с конкуренцией на определенном рынке, поставкой специфичной группы связанных продуктов или использованием специфичного сочетания ресурсов и способностей.



• Стратегия подразделения - внутри организации или бизнеса существуют подразделения, выполняющие определенные технические, специализированные, операционные или функциональные задания. Каждое такое подразделение должно иметь собственную стратегию для выполнения своих функций или операций и получения поддержки со стороны других подразделений.

Рис. 3.1 Иерархия уровней стратегии в организации

Стратегия на любом отдельно взятом уровне обычно подвержена влияниям стратегий на других уровнях. Например, для выполнения плана продаж на рынке от производственного подразделения может потребоваться загрузка мощностей на 110% от оптимального уровня. В результате производственное подразделение не сможет претендовать на возможные дополнительные внешние заказы и будет вынуждено ужесточить график техобслуживания и ремонта оборудования для обеспечения безаварийной работы.

3.5 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ СООТВЕТСТВИЕ

3.5.1 Стратегический успех и результативное стратегическое соответствие

Возможно, вы заметили, что в предыдущих разделах неоднократно подчеркивалась важность взаимосвязей между окружением организации и ее внутренними ресурсами и способностями. Эта тема является основной в теории стратегии. Базовый постулат теории стратегии заключается в том, что "приспосабливание" организации к ее окружению или "соответствие" организации ее окружению является важным условием ее успеха.

Например, в книге 7 данного курса вы познакомитесь с работой Минцберга (Mintzberg, 1979), который идентифицировал пять жизнеспособных конфигураций организационной структуры, формирующихся для удовлетворения требований окружения различных типов. В этой работе Минцберг описал альтернативные типы стратегического соответствия, не пытаясь выделить тот из них, который обеспечивает наилучшие показатели деятельности. Позднее Портер (Porter, 1985) предположил, что превосходство в показателях деятельности над конкурентами на рынке может быть достигнуто посредством лучшего по сравнению с ними следования одной из четырех различимых "общих стратегий". Эти общие стратегии подробно обсуждаются в книге 5.

В дальнейшем фокус внимания теоретиков был перенесен на достижение конкурентных преимуществ и превосходства в показателях деятельности посредством использования благоприятных возможностей во внешнем окружении с помощью уникального набора ресурсов и способностей организации. Эта тема является одной из основных в данном курсе. В частности, Кей (1993) утверждал:

Корпоративный успех базируется па результативном согласовании внешних взаимоотношений фирмы и ее уникальных способностей.

Однако существуют альтернативные точки зрения на стратегическое соответствие, отрицающие возможность достижения конкурентных преимуществ за счет усилий менеджеров отдельно взятой организации. В теории "популяционной экологии" (см., например, Hannan and Freeman, 1988) подчеркивается, что приспосабливание является долгосрочным эволюционным процессом, протекающим в условиях сильной рыночной конкуренции. При этом происходит дарвинистский естественный отбор, в результате которого неэффективные организации и менеджеры терпят неудачу при изменениях окружения. Равновесие (или соответствие) между популяцией организаций и их окружением поддерживается благодаря появлению новых организаций и менеджеров. Согласно данной точке зрения, приспосабливание может происходить только на уровне отрасли в целом, тогда как отдельные организации и менеджеры в этом плане не способны на многое. Поскольку рынок не только жесток, но и трудно предсказуем, попытки приспособиться к новым вызовам редко оказываются продуктивными. Такое видение бизнеса, подчеркивающее значение эффективности для выживания и преуспевания организаций и отрицающее способность менеджеров приспосабливать свои организации к внешним изменениям, представляется чрезмерно пессимистическим.

Аналогично в неокласической экономике предполагается, что конкуренция - это процесс, приводящий к нивелированию организаций и лишению лидеров конкурентных преимуществ, обусловленных различиями в ресурсах и способностях. Рынок вынуждает все организации конкурировать одинаковыми методами (опять же на основе эффективности). Организации с высокой эффективностью за счет большей экономии от масштаба служат образцами для остальных, следствием чего является консолидация отраслей.

В стратегии, однако, целенаправленной деятельности менеджеров придается значительно большее значение:

... это точка зрения, согласно которой команда менеджеров несет ответственность за обеспечение успеха, будь то предпринимательский успех в создании новой организации или успех деятельности, обеспечивший выживание организации.
Румельт (Rumelt et al, 1994, p. 39)

Обоснованием такой точки зрения может служить тот очевидный эмпирический факт, что реальные организации в секторах или отраслях являются различными и конкурируют по-разному. Менеджеры способны многое сделать для успеха своих организаций. Успех обеспечивается различиями между организацией и ее конкурентами, уникальностью набора ресурсов и способностей, которым она владеет, и оригинальностью используемых ею способов ведения конкуренции.

3.5.2 Долгосрочное результативное стратегическое соответствие

Идея о необходимости стратегического соответствия между уникальным набором ресурсов и способностей организации и ее окружением может показаться соблазнительно простой. Однако упрощенное понимание стратегического соответствия приведет в долгосрочной перспективе скорее к неудаче, нежели к успеху. Адекватная трактовка этого понятия требует учета следующих факторов:

• Приспосабливание организации к ее окружению является динамичным и интерактивным процессом. Способность организации сохранить успех, достигнутый благодаря ее нынешней стратегии, зависит от того, как организация развивает свои стратегические ресурсы и способности, приспосабливаясь к новым вызовам своего окружения. Хотя давление окружения меняется от сектора к сектору и от отрасли к отрасли, наблюдатели выделили несколько общих макроэкономических тенденций (блок 3.1). Из самой природы конкуренции следует, что организация должна быть постоянно готова к маневрированию, поскольку ее бизнес в любой момент может оказаться убыточным вследствие изменения предпочтений потребителей или агрессивных действий конкурентов. Следовательно, организация должна не просто поддерживать соответствие своих ресурсов и способностей своему окружению, но и быть способна предсказывать изменения в окружении, влиять на баланс сил в этом окружении и развивать свои способности и ресурсы для овладения новыми источниками конкурентных преимуществ.
  
  
• Приспосабливание организационных ресурсов и возможностей к окружению отнюдь не является нивелирующим процессом, посредством которого все конкуренты, используя одинаковые модели и схемы стратегического анализа, приходят к одинаковым выводам и принимают на вооружение одинаковые стратегии. Совершенно очевидно, что запросы и приоритеты потребителей, а также их готовность платить определенную цену за определенный товар все время изменяются. Организации обладают различными наборами ресурсов и способностей, позволяющими им взаимодействовать с потребительскими рынками и их сегментами уникальными способами. Таким образом, результативное стратегическое приспосабливание должно базироваться на использовании отличительных особенностей организации, уникальным образом взаимодействующих с дифференцированным окружением. Это положение вполне согласуется с предостережением такого авторитетного консультанта по бизнесу, как Брюс Хендерсон: "Ваши самые опасные конкуренты -те, которые больше всего похожи на вас. Различия между вами и конкурентами - основа ваших конкурентных преимуществ" (Henderson, 1989, pp. 139 - 143).

Второй тезис отражает важный аспект вашего изучения стратегии. Модели, теории, концепции и схемы, с которыми вы познакомитесь в процессе изучения этого курса, сами по себе не могут стать источниками преимуществ, если ваши конкуренты также имеют доступ к ним. Теоретические знания не могут заменить качественное стратегическое мышление. Решающую роль играют способы применения вами полученных знаний, формирующих критический и вдумчивый подход к стратегии.

БЛОК 3.1 ИЗМЕНЕНИЯ В КОНКУРЕНТНОМ ТЫСЯЧЕЛЕТИИ

Некоторые изменения в организациях происходят вследствие давления извне -со стороны государства, конкурентов, поставщиков или потребителей. Другие изменения происходят потому, что собственники, менеджеры или наемные работники решили изменить характер бизнеса.
Многие комментаторы отмечают ускорение изменений в организациях и окружении в последние годы. Например, Прахалад и Хамел (Prahalad and Hamel, 1994) выявили следующие факторы, вызвавшие быстрые и радикальные изменения в "конкурентном тысячелетии":

• Ослабление государственного регулирования и приватизация. Прибыльность и способы ведения конкуренции во многих отраслях радикально изменились вследствие изменения политики правительств в направлении ослабления государственного регулирования (например, в авиаперевозках и телекоммуникациях) и приватизации (например, в предоставлении коммунальных услуг, где возрастает роль благотворительных организаций).
  
  
• Структурные изменения в отраслях. Изменения технологий привели к снижению уровня концентрации в таких высокотехнологичных отраслях, как производство компьютеров и программного обеспечения.
  
  
• Избыточные отраслевые мощности. В развитых странах многие зрелые отрасли, например производство бытовой электроники и автомобилестроение, обременены избыточными мощностями, тогда как развивающиеся страны продолжают наращивать мощности.
  
  
• Слияния и поглощения. Эти акции, типичные для таких отраслей, как телекоммуникации и финансовые услуги, осуществляются для выхода на ранее закрытые рынки (например, на рынок коммунальных услуг), для разделения затрат на НИОКР или для рационального использования производственных мощностей.
  
  
• Забота об окружающей среде. Охрана окружающей среды и борьба против ее.загрязнения оказывают существенное влияние на большинство отраслей. Ужесточение требований по утилизации отходов и многократному использованию упаковок привело к изменению маркетингового сопровождения многих товаров.
  
  
• Ослабление протекционизма. Наблюдаются изменения в политике правительств многих стран в пользу свободной международной торговли, благодаря чему ранее закрытые национальные рынки становятся открытыми для зарубежных конкурентов. Примерами могут служить телекоммуникации, энергетика, сельское хозяйство, страхование, банковское дело и розничная торговля.
  
  
• Изменения ожиданий потребителей. Усиление внимания к качеству и повышение требований к потребительской ценности привели к таким тенденциям, как массовая ориентация на потребителя, повышение ценности товарных марок и рост объемов прямых продаж.
  
  
• Технологические прорывы. Новые продукты способны создавать новые рынки. Появление сотовых телефонов привело к расширению отрасли телекоммуникаций, достижения в биотехнологии способствовали появлению принципиально новых лекарств, электронные конференции и персональные факсимильные аппараты расширили возможности общения на расстоянии и привели к появлению множества продуктов для удаленных работников.
  
  
• Глобальная конкуренция. Старые границы национальных и региональных рынков пересматриваются, поскольку деловые идеи со все возрастающей скоростью распространяются через государственные границы.
  
  
• Создание торговых блоков. Устранение границ между национальными экономиками сопровождалось созданием региональных торговых блоков, среди которых Европейский союз. Североамериканское соглашение о свободной торговле (НАФТА) и Ассоциация государств Юго-Восточной Азии (АСЕАН).

Мы опять предлагаем вам подумать об организации, с которой вы лучше всего знакомы.

Сумела ли ваша организация в приемлемой степени приспособиться к своему окружению? Не считаете ли вы принятый организацией подход к стратегическому соответствию неадекватным? Возможно, организация недооценивает значение внешних или, наоборот, внутренних факторов; ограничивается реагированием на   внешние воздействия, не прибегая к упреждающим действиям; удовлетворяется получением благ от существующих ресурсов, способностей и конкурентных преимуществ; проводит стратегический анализ таким образом, что ее стратегия оказывается типа "я тоже", т.е. похожей на стратегию ее конкурентов?

Можете ли вы указать применяемые организацией приемы приспосабливания своего уникального набора ресурсов и способностей к внешнему окружению, делающие ее отличной от ее конкурентов?

Задание 3.3

Перечитайте текст в блоке 3.1 и подумайте о внутренних и внешних факторах, принуждающих вашу организацию к изменениям. Перечислите эти факторы в порядке убывания важности. Какие последствия их воздействие может иметь для ресурсов, способностей и источников конкурентных преимуществ вашей организации?

3.5.3 Стратегическое соответствие и стратегическое напряжение

А теперь прочитайте в хрестоматии курса статью Гари Хамела и Ч. К. Прахалада, озаглавленную "Стратегия как напряжение и рычаг".

Эта статья предостерегает против упрощенного понимания тезиса о значимости стратегического соответствия организации и ее окружения для ее успеха. Хамел и Прахалад рассматривают три элемента: концепцию соответствия, или взаимозависимости, компании и ее конкурентного окружения; распределение ресурсов между конкурирующими инвестиционными возможностями и долгосрочную перспективу, в которой на первом плане фигурируют "терпеливые деньги". Авторы дают понять, что они в конечном счете согласны с тезисом о значимости стратегического соответствия как необходимого условия успеха. Однако центральный пункт их аргументации заключается в том, что концепция "соответствия" должна быть дополнена концепцией "напряжения".

Стратегия напряжения применяется там, где существует значительный разрыв между наличными ресурсами и способностями организации, с одной стороны, и ее амбициями и намерениями - с другой. По мнению авторов, именно эта стратегия позволила фирмам "Кейбл Ныос Нетвок" (Cable News Network) и "Комацу" (Komatsu) "переиграть" таких обладавших несомненными конкурентными преимуществами гигантов, как CBS и "Катерпиллер" (Caterpillar). Стратегия напряжения осуществляется в два этапа:

• Создание разрыва между организационными ресурсам и способностями, с одной стороны, и ее амбициями - с другой.


• Устранение этого разрыва посредством использования имеющихся ограниченных ресурсов и способностей по принципу рычага, т.е. увеличения отдачи от них.

Это может показаться банальным, но Прахалад и Хамел пропагандируют концепцию стремления к стратегическому лидерству. Описывая этот трудный и рискованный подход к стратегии, авторы подчеркивают два момента:

1. необходимо подвергать сомнению общепринятые или ортодоксальные методы ведения операций и конкуренции;


2. важно управлять возросшими рисками посредством досконального изучения конкурентов, потребителей и будущих возможностей доступа к важнейшим источникам ресурсов.

Основная тема статьи Прахалада и Хамела - увеличение отдачи от имеющихся ресурсов и способностей. Эта тема более подробно рассматривается в книгах 3, 4 и 5, где внимание сосредоточено на управлении внешними взаимоотношениями и внутренними ресурсами на уровне бизнес-стратегии, а также в книге 9, где обсуждается корпоративная стратегия.

Концепция рискованной стратегии напряжения напоминает о том, что согласование ресурсов и способностей организации с ее окружением является динамичным и интерактивным процессом.