Книга 1 Введение

4 Как создается стратегия

4.1 Стратегия по плану и замыслу
4.2 Стратегия как образ действий

4 КАК СОЗДАЕТСЯ СТРАТЕГИЯ

В некоторых организациях стратегические решения и выбор явно формулируются в стратегических декларациях и планах действий, составляемых для реализации стратегических решений. В других организациях официальные стратегические планы отсутствуют, а стратегические решения принимаются и координируются в умах высших руководителей, например собственников малых предприятий. Кроме того, решения могут приниматься некоординированно, в связи с оперативными вопросами, имеющими, тем не менее, стратегические последствия. Наконец, многие организации производят впечатление, что они просто реагируют на стратегические ситуации и важные проблемы, ничего не решая заблаговременно. Процессы формирования стратегии более подробно исследуются в книге 6, а в последующих разделах этой книги мы лишь кратко обсудим некоторые способы создания стратегии.

4.1 СТРАТЕГИЯ ПО ПЛАНУ И ЗАМЫСЛУ

В сознании многих людей стратегия тесно ассоциируется с планированием. Если стратегическое планирование предваряет стратегические действия, стратегия может быть охарактеризована как линейный процесс, состоящий из последовательных этапов анализа, формулирования и применения.

Существенно линейный, последовательный характер стратегического планирования продемонстрирован на рис. 4.1, где схематически представлен подход к формированию корпоративной стратегии, рекомендованный Кеннетом Эндрюсом.

Рис. 4.1 Рекомендованный Эндрюсом процесс создания корпоративной стратегии. (Схема основана на идеях Эндрюса (Andrews, 1971); сам автор нигде не представил потоковой диаграммы для своей модели формулирования стратегии)

Подобно большинству линейных моделей планирования, модель Эндрюса характеризуется следующими ключевыми особенностями:

• рекомендуемый процесс включает в себя несколько последовательных дискретных этапов;


• процесс начинается с определения (уяснения) нынешних целей организации;


• оцениваются внутренние ресурсы организации и ее внешнее окружение;


• формулируется несколько альтернативных стратегий;


• на этапе отбора альтернативные стратегии оцениваются по их соответствию целям и ценностям организации и осуществимости;


• результатом этого процесса принятия стратегического решения является окончательный выбор стратегии, за которым следует ее реализация.

При таком систематическом и последовательном подходе стратегия организации создается в определенный момент, что поощряет менеджеров мыслить целостно и явно формулировать стратегическое направление.

Можно выделить две разновидности линейного подхода к выработке стратегии, различающиеся степенью формализации процесса планирования (Mintzberg, 1990):

• Стратегия по замыслу. В рамках этого подхода создание стратегии рассматривается как прерогатива высшего менеджмента или даже одного лица - президента или собственника. Это подход типа "сверху - вниз" или "приказ - контроль", при котором стратегические решения принимаются высшим руководством; оно доводит их до сведения подчиненных и контролирует их выполнение с помощью систем бюджетов и вознаграждений. Центральная роль отводится "полководцу-стратегу", полагающемуся в анализе и формулировании стратегии на индивидуальные навыки, мастерство, опыт и интуицию.



• Стратегия по плану. В рамках этого подхода создание стратегии представляется в виде последовательности процедур рационального планирования. Процесс не обязательно относится к типу "сверху - вниз": корпоративный план может представлять собой совокупность планов отдельных деловых подразделений, а процессы типа "сверху - вниз" и "снизу - вверх" могут сочетаться. В любом случае процесс направляется практическим опытом и рациональными средствами анализа, формулирования и применения стратегии. Свидетельством использования этого подхода зачастую является наличие специальных планирующих подразделений и/или официальных документов, в которых явно сформулированы планы и политика.

Линейные подходы к стратегии и стратегическому планированию были весьма популярны в 1960-е и 1970-е годы, отмеченные появлением крупных плановых отделов в таких корпорациях, как "Дженерал Электрик" (General Electric) и "Эксон" (Exxon). С тех пор их популярность значительно уменьшилась (вместе с размерами плановых отделов). Основное возражение против этого подхода заключается в том, что на практике процесс анализа, формулирования и применения редко бывает линейным и последовательным.

4.2 СТРАТЕГИЯ КАК ОБРАЗ ДЕЙСТВИЙ

Линейный последовательный подход основывается на предположении о существовании стратегических намерений, ясно выраженных до применения стратегии. Однако стратегия может создаваться без каких-либо планов и даже осознанных намерений.

А теперь прочитайте в хрестоматии курса статью Генри Минцберга и Джима Уотерза "О стратегиях преднамеренных и стихийных".

В этой статье подчеркивается важность различия между пониманием стратегии как совокупности намерений или планов и пониманием стратегии как образа действий.

Стратегические намерения могут оказаться нереализованными на практике, а стратегия может возникнуть самопроизвольно, как ясный и согласованный образ действий, отвечающий определенным стратегическим целям. Изучите схему на рис. 4.2, заимствованную из статьи Минцберга и Уотерса.

Рис. 4.2 Преднамеренные и стихийные стратегии (Mintzberg and Waters, 1985)

Стратегический процесс будет обсуждаться более подробно в книге 6, а пока, основываясь на схеме на рис. 4.2, мы можем сделать следующие замечания по поводу формирования стратегии:

1. любая реализуемая стратегия может рассматриваться как образ действий;
   
   
2. преднамеренная стратегия - это образ действий, сформировавшийся в результате успешной реализации имевшихся намерений и планов;
   
   
3. стихийная стратегия - это образ действий, формированию которого не предшествуют стратегические планы или намерения, но который, тем не менее, характеризуется согласованностью и служит достижению поставленных стратегических целей.

В курсе R820 под стратегией понимается наблюдаемый образ действий, который может быть как преднамеренным, так и стихийным. Это не означает, что мы оставляем без внимания практику стратегического планирования - просто мы не ограничиваем тематику курса планированием.