5 Стратегическое мышление

Стратегическое мышление не имеет альтернатив. Повышение качества бессмысленно без понимания, какого рода качество необходимо для успешной конкуренции. Формирование организационной культуры бесполезно, если эта культура не согласована с практикуемым компанией подходом к конкуренции. Предпринимательство без определения стратегической перспективы скорее окажется неудачным, нежели успешным.

Стратегическое мышление - это не запрограммированная процедура, выполняемая раз в год по приказу. Оно должно пронизывать повседневную деятельность компании. Более того, информация, необходимая для стратегического мышления, в равной степени важна и для оперативного управления бизнесом - подготовки маркетинговых материалов, установления цен, определения графика поставок и т.д.

В последние годы наблюдается опасная тенденция увлечения "одноаспектным" менеджментом. Очевидная истина заключается в том, что не существует простого рецепта для решения сложных управленческих проблем. Качество, производство, корпоративная культура, предприимчивость и стратегическое мышление - все эти аспекты важны. Забота об одном аспекте не должна означать игнорирование остальных. Наиболее результативным компаниям удается согласовать и интегрировать все эти аспекты менеджмента. ... Нельзя игнорировать стратегическое мышление ради поддержания культуры сотрудничества, так же как нельзя игнорировать качество, каким бы элегантным ни был стратегический план.

Портер (Porter, 1987, pp. 24 - 25)

1

Информация может обрабатываться в направлении "снизу - вверх". Это означает, что стратегическое мышление направляется процессом сбора информации. Стратег исследует всю имеющуюся информацию о стратегической проблеме или стратегическом вопросе, сравнивает все возможные варианты действий и принимает решение после детального рассмотрения всех возможностей. Эта схема согласуется с показанным на рис. 4.1 процессом стратегического планирования, в котором информация о нынешних целях, стратегии, политике, окружении и внутренних ресурсах предшествует определению стратегических альтернатив и выбору стратегии.

2

В то же время обработка информации "сверху - вниз" основывается на применении уместных теорий и моделей к конкретным ситуациям, с которыми мы сталкиваемся. В этом случае теории, объясняющие, как устроен мир, и подсказывающие, какая стратегия будет успешной, создаются стратегами на основании опыта прошлых успехов и неудач. Такие теории не обязательно оказываются сложными, чаще это простые эмпирические правила или рецепты.

МИНИ-СЦЕНАРИЙ: СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ВЗЛЕТ И ПАДЕНИЕ ФИРМЫ "ВУЛВОРТ" В ВЕЛИКОБРИТАНИИ (1909 - 1982 ГОДЫ)

Ранний период роста и стратегического успеха (1909 - 1950 годы)

В 1909 году известная в США фирма "Вулворт" вышла на рынок розничной торговли в Великобритании с новым рецептом стратегического успеха. До появления магазинов этой фирмы британцы должны были принимать решения покупке на основании имеющихся знаний о товарах, выставленных на витрине. Если человек входил в магазин, от него ожидалось совершение покупки: уход из магазина без покупки рассматривался как социально неприемлемый поступок.

Революционная формула фирмы "Вулворт" приглашала войти в магазин и изучить представленные товары, прежде чем решить купить что-либо. Более того, предлагался широкий ассортимент товаров по трем фиксированным ценам, до шести пенсов. Фирма "Вулворт" открыла свой первый универмаг в Ливерпуле в 1909 году и сумела привлечь в него в течение двух дней 60 000 посетителей.

Своим феноменальным начальным успехом фирма "Вулворт" во многом была обязана следующим четырем необычным операционным принципам:

1 Компания совершала сделки непосредственно с производителями, лишая оптовых торговцев их доли прибыли, и закупала товары большими партиями для получения оптовых скидок.

2 Все поставки оплачивались наличными для получения скидок за платеж наличными.

3 Менеджерам магазинов была предоставлена большая самостоятельность в формировании запасов товаров, которые они надеялись продать на местных рынках.

4 Лояльность фирме рассматривалась как важнейшее качество: на все руководящие должности выдвигались только работники компании, детально изучившие бизнес; сверхурочная работа считалась нормой; членство в профсоюзах запрещалось, а вознаграждение для всех менеджеров, определялось в зависимости от результатов.

Использованный фирмой "Вулвррт" подход к розничной торговле оказался чрезвычайно успешным; Компания быстро росла и в 1918 году открывала в Великобритании новый магазин каждые 18 дней, доведя их количество до 81. Более того, этот рост полностью финансировался из доходов от операций в Великобритании; начальные инвестиции в размере 50 000 ф. ст. остались единственным капиталовложением материнской американской компании. Фирма "Вулворт" досконально изучила потребителей с низкими доходами, и в течение 30 лет после основания британского филиала выручка от продаж неуклонно и быстро возрастала. К1939 году, когда количество магазинов фирмы в Великобритании достигло 768, сформировались еще два операционных

5 Расширение финансировалось исключительно из прибыли – заимствования не допускались.

6 Все занимаемые магазинами помещения были собственностью компании – аренда и лизинг не практиковались.

Далее в розничной торговле в Великобритании наступил период застоя, вызванный второй мировой войной и сокращением государственных расходов в послевоенный период.

Период спада и стратегических неудач фирмы "Вулворт" в Великобритании (1950- 1982 годы)

В начале 1950-х годов в розничной торговле в Великобритании произошли радикальные изменения, вызванные усилением интереса потребителей к качеству и инновациям после вынужденного аскетизма военного периода и введением конкурентами новых методов торговли (в частности, самообслуживания). Особая стратегия, которую фирма "Вулворт" принесла особой в Великобританию в 1909 году и которая обеспечивала впечатляющий рост в течение 30 лет, перестала быть результативной.

Фирма "Вулворт" продолжала открывать новые магазины, количество которых достигло к 1961 году 1420, и сохраняла приверженность своим прежним рецептам ведения конкуренции. Новые магазины по-прежнему имели вид "универмагов" с широким ассортиментом товаров, ориентированных на потребителей с низкими доходами, и продавцами, стоящими за стационарными прилавками. В то время как конкуренты оптимизировали ассортимент продаваемых товаров, фирма "Вулворт" испытывала затруднения с контролем над чрезмерно расширившимся ассортиментом, включавшим в себя в 1960-е годы до 70 000 наименований. Стали расти объемы товарных запасов, поскольку фирма сконцентрировала внимание на маржинальном доходе от продаж, игнорируя оборачиваемость товарных запасов. Тесные связи фирмы "Вулворт" с поставщиками маскировали проблемы избыточности ассортимента и недостатка контроля над запасами. Практика выдвижения на руководящие должности исключительно работников фирмы приводила к тому, что многие менеджеры оказались невосприимчивыми к свежим управленческим и коммерческим идеям и инновациям. Высокие посты рассматривались как вознаграждение за долгую службу- В 1968 году средняя выручка от продаж одного магазина фирмы составляла 230 000 ф. ст., тогда как соответствующий показатель для фирмы "Маркс & Спенсер" (Marks and Spencer), вытеснившей "Вулворт" с позиции крупнейшего розничного торговца Великобритании, составил 1 300 000 ф. ст.

Осознавая, что проблемы фирмы "Вулворт" имеют глубокие корни, в 1969 году акционеры сменили .высшее руководство компании, но до 1980 года прогресс в рационализации товарной стратегии и обновлении форм торговли был недопустимо медленным. В 1980 году была осуществлена диверсификация в форме приобретения компании B&Q, владевшей сетью предприятий по ремонту домов.

Однако в том же году произошло резкое сокращение прибыли до уровня ниже 1 млн ф. ст. К тому времени средняя выручка от продаж одного магазина "Маркс и Спенсер" была в восемь раз больше, чем у "Вулворт". Стоимость группы "Вулворт" на фондовой бирже оценивалась всего лишь в 220 млн ф. ст., тогда как портфель собственности группы оценивался в 500 млн ф. ст. Таким образом, фондовая биржа считала, что принятый группой подход к конкуренции более чем наполовину обесценивает ее активы. Наконец, к 1982 году институциональные акционеры, окончательно разочаровавшиеся в руководстве "Вулворт1' /создали консорциум, чтобы выкупить компанию и назначить новое руководство.

Заключение

Стратегия ориентации на многообразие товаров, приносившая грандиозные успехи до 1950 года, оказалась неадекватной и нерезультативной в последующие годы. Чрезвычайно успешные стратегические рецепты, изобретенные фирмой "Вулворт" в начале 1900-х годов и основанные на концепции универмага, с шестью базовыми операционными принципами, вошли в рутинную практику компании и не подвергались сомнениям, несмотря на то что после 1950 года они были опровергнуты конкурентами. Неадекватные рецепты настолько укрепились в компании, что в течение более 30 лет изменения в стратегическом мышлении менеджеров компании были весьма незначительными. Руководство было сменено только после того, как возникла угроза полного краха.

(Источник: Gardner, 1955}

1

Можете ли вы указать рецепты, которым следует ваша организация в стратегии и операциях? Существуют ли способы ведения конкуренции, некритически принимаемые в качестве основы для успеха или выживания организации? Существуют ли частные стратегии, воспринимаемые вашими коллегами как проявления здравого смысла и именуемые ими "нашим способом конкурировать" или "нашим способом вести дела"?

2

Существуют ли рецепты конкуренции, общие для всей отрасли или сектора? Возможно, вы или ваши коллеги ранее работали на одного из нынешних конкурентов вашей организации или вы контактируете с менеджерами из конкурирующих организаций на семинарах или конференциях. Насколько похожи рецепты, используемые вашей организацией и ее конкурентами? Существуют ли радикальные различия в подходах различных участников рынка к конкуренции, позволяющие утверждать, что рецепты более важны на уровне организации, нежели на уровне отрасли?

3

Если кто-либо из ваших коллег проработал в организации долгое время, спросите у них о произошедших за последние 20 лет изменениях в используемых вашей организацией способах ведения конкуренции. Если вы работаете в государственной или некоммерческой организации, вам следует расспросить своих коллег об изменениях подходов, применяемых вашей организацией в конкуренции за ограниченные ресурсы, в частности деньги или квалифицированный персонал. Свидетельствуют ли эти изменения об изменениях в рецептах на уровне организации, отрасли или сектора?

4

Наконец, подумайте об изменениях, происходящих в вашей отрасли или секторе. В какой степени следование рецептам, утратившим адекватность, ослабляет способности вашей организации к процветанию или выживанию?

МИНИ-СЦЕНАРИЙ: КОРПОРАЦИЯ "СОНИ" - ИННОВАЦИИ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ

Корпорация "Сони" появилась вскоре после окончания второй мировой войны. Ее основатель Масару Ибука так описал вызовы, обусловленные миниатюрными размерами "Сони" в те времена: "Мы понимали, что не можем конкурировать с существовавшими компаниями в производстве продуктов, которые они уже выпускают. Мы начали с установления базовой концепции, согласно которой мы должны производить что-то такое, чего ни одна другая компания не производила ранее".

История компании в последующие годы - это почти непрерывный поток новинок. Иногда руководство рисковало своей компанией ради продвижения на рынок нового продукта. Некоторые продукты были настолько новаторскими, что способствовали созданию новых рынков для удовлетворения не существовавших ранее запросов потребителей. Примером может служить аудиоплейер "Вокман", с появлением которого был создан рынок мобильных индивидуальных музыкальных развлечений.

К 1990 году торговая марка компании стала третьей по популярности в мире после "Кока-Кола" (Coca-Colaj и "Левис" (Levfs). К 1994 году объем продаж компании достиг 2,4 млрд ф. ст. и она добилась присутствия на всех крупных рынках мира.

Аудиоплейер "Вокман" (Walkman) и видеомагнитофон "Бетамакс" (Betamax) – примеры успеха и неудачи принятой корпорацией "Сони" стратегии инноваций. Не оказался ли видеомагнитофон "Бетамакс" более успешным, если бы был применена более традиционный подход к стратегии, основанный на углубленном исследовании рынка?

В течение более 50 лет своего существования компания "Сони" основывала свои конкурентные инновации на компетентности в новых технологиях. Одним из наиболее ярких примеров является система цветного телевидения "Тринитрон" (Trinitron), в работоспособность которой конкуренты не верили, не говоря уже о ее способности вытеснить их систему "тень-маска" ("shadow-mask"), но с которой они вынуждены были конкурировать с конца 1960-х годов.

Производство новинок сочеталось с рыночными инновациями. Компания неоднократно демонстрировала способность распознавать неосознанные и, следовательно, неудовлетворенные потребности и создавать новые рынки. Эта способность наиболее очевидно связана с инновациями в области миниатюризации изделий. Начав с освоения транзисторов и производства карманных радиоприемников, продолжив созданием портативных телевизоров и закончив созданием портативных аудиоплейеров "Вокман" и CD-плейеров "Дискман" (Diskman), корпорация продемонстрировала способность определять пути развития рынка мобильных развлечений. Для создания этих продуктов корпорации, несомненно, потребовались навыки в исследованиях и разработках и вместе с тем важную роль сыграла способность распознать неудовлетворенные потребности в мобильных развлечениях: вездесущий трясущийся подросток с наушниками – прямой результат новаторства "Сони".

Руководство корпорации "Сони" нередко критикуют за безответственное принятие рисков. Общепринятая теория менеджмента требует, чтобы выпуску нового продукта предшествовало всестороннее исследование рынка. Корпорация "Сони" неоднократно отказывалась следовать этому правилу, указывая на трудности исследования рынка для радикально нового продукта. (Что можно узнать о восприятии потребителями продукта, которым они еще не пользовались?).

Наиболее серьезной конкурентной неудачей "Сони" явился выпуск на рынок продукции, основанной на новом формате видеозаписи "Бетамакс". В этом. случае технологические инновации не были подкреплены достаточно полным пониманием конкурентной динамики создаваемого рынка. Достигнув технических преимуществ перед форматом VHS корпорации "Мацушита" (Matsushita), корпорация "Сони" недооценила значение того факта, что успешный выпуск нового продукта на рынок зависит, от наличия видеокассет в формате "Бетамакс" с устраивающей потребителей длительностью воспроизведения. Несмотря на превосходство в качестве изображения, обеспечиваемое этим форматом, потребители предпочитали покупать видеомагнитофоны в формате VHS по причине доступности двухчасовых видеокассет такого формата, вдвое превосходящих по длительности воспроизведения кассеты в формате "Бетамакс". Кроме того, корпорация "Мацушита" продала лицензию на производство видеомагнитофонов в формате VHS таким крупным производителям бытовой электроники, как JVC и "Филипс" (Phiilips). Тем самым было обеспечено превосходство формата VHS в производственных мощностях, что а свою очередь сделало его более привлекательным для производителей видеолент.

В результате потребители имели весьма ограниченный выбор видеолент формата "Бетамакс", и корпорация "Сони" в конечном счете оказалась вынужденной снять с производства свой технически превосходный продукт.

(Источник: этот пример частично заимствован из учебной ситуации «Корпорация "Сони"», подготовленной Дж. Б Куином и включенной в монографию Mintzberg and Quinn, 1991, pp. 845-846)

1

Где мы находимся сейчас?

2

Куда мы хотим попасть?

3

Как нам достичь желаемого?

1

Стратегическое мышление должно быть целостным, т.е. способным хватить стратегические вопросы, относящиеся к различным аправлениям деятельности организации. В то же время важно, чтобы менеджер понимал стратегическое значение конкретных деталей на более низких уровнях (функциональном, техническом или ведомственном).

2

Стратегическое мышление требует способности оценивать значение текущих (актуальных) вопросов, а также способности прогнозировать будущее, что более проблематично. Прогнозирование включает в себя предвидение того, как будет осуществляться стратегия, какими будут внешние воздействия, например реакции конкурентов, и какие ресурсы потребуются для получения долгосрочных выгод.

3

Менеджеры, формулирующие стратегию, должны уметь на рациональной основе оценивать данные и информацию, критически анализировать ситуации и делать правильные выводы из имеющейся информации. В то же время, если организация надеется получить новые конкурентные преимущества, стратегическое мышление ее менеджеров должно быть творческим. Конкурентные инновации, подобные описанным в мини-сценариях о компаниях "Глаксо", "Грейпвайн" и "Сони", требуют способности выдумывать новые, принципиально отличные от существующих способы конкуренции.

Задание 5.2

Подумайте о том, какие качества стратегического мышления уже востребованы вашей работой. Используя три измерения, указанных на рис. 5.3, и примеры из табл. 5.1, составьте перечень примеров применения вами различных качеств стратегического мышления в настоящее время. Постарайтесь привести примеры для всех восьми сочетаний качеств стратегического мышления, представленных в табл. 5.1. Возможно, вам будет сравнительно легко идентифицировать ситуации, когда вам приходилось проявлять рациональность, детальность и актуальность мышления. Однако вполне возможно, что в настоящее время только вышестоящие менеджеры имеют возможности проявлять творчество, целостность и прогностичность мышления.

Тем не менее важность расширения круга навыков стратегического мышления должна быть для вас очевидной. Поскольку превосходство в показателях деятельности в отрасли или секторе проистекает из конкурентных преимуществ, процесс конкуренции объективно заставляет конкурентов постоянно искать способы лишить вашу организацию источников конкурентных преимуществ. Создание новых конкурентных преимуществ, основывающихся на уникальном наборе ресурсов и способностей вашей организации, - важнейшая задача стратега, для решения которой, очевидно, требуется целостное, прогностическое и творческое мышление.

Подумайте о пробелах в вашем опыте стратегического мышления, выявленных при выполнении данного задания. Было бы весьма полезно, если бы в процессе изучения курса вы умышленно искали возможности для расширения этого опыта. Полезным дополнением к данному заданию могли бы стать беседы с более опытными коллегами. Каковы их соображения о требованиях к стратегическому мышлению, предъявляемых их работой?

1

Релевантность и реализм, мышления. Например, способность к творчеству в конечном счете не представляет никакой ценности, если оригинальные идеи не способны реально повлиять на стратегию организации или не могут быть реализованы на практике.

2

Строгость мышления. Имеется в виду, например, понимание всех альтернативных затрат и выгод, связанных с каждым стратегическим действием.

3

Гибкий подход к обработке информации. Вы должны уметь использовать схемы обработки информации "сверху-вниз" и "снизу-вверх" в наиболее подходящем сочетании.

4

Использование теории для объяснения практики и использование практики для проверки уместности и справедливости теории. Вы должны уметь использовать теорию для постановки и анализа стратегических проблем и оценивать полезность используемых теорий, сравнивая их предсказания с имеющими фактическими данными.

5

Критический подход к идеям и данным. Теории, модели и эмпирические правила не должны восприниматься как данность; суждения должны выноситься на основе ясного понимания сильных и слабых сторон используемых моделей и теорий. Кроме того, вы должны постоянно оценивать достоверность и точность получаемых данных.