Раздел 3 ТИПИЧНЫЕ СТРАТЕГИИ: СОЗДАНИЕ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

"Ровер 618" (слева) и "Хонда Аккорд" (справа) - два автомобиля аналогичного дизайна, ориентированные на разные сегменты рынка

3.5 ТИПИЧНЫЕ СТРАТЕГИИ В ПЕРСПЕКТИВЕ

Согласно Портеру, выбор типичных стратегий зависит от взаимодействия сил внутри отраслевой структуры. Конкурентная борьба выталкивает с рынка неадекватные конкурентные стратегии вместе с реализующими их организациями на основе принципа "выживает наиболее вписавшийся в условия рынка". Вы уже встречались с альтернативными взглядами на источники конкурентного преимущества в книге 4. Тем не менее модель Портера помогает оценить сильные и слабые стороны конкурентов и тем самым ориентирует организации на оптимальный вариант стратегии, с помощью которой потенциальный участник может удачно позиционировать себя на рынке, а уже действующий - репозиционировать себя. При оценке внешних возможностей фирме необходимо рассмотреть целый ряд вопросов, а именно:

• Имеются ли на рынке "дифференциаторы", которые обслуживают свой
• сегменте неоправданно высокими затратами?
• Если на рынке явно не просматривается лидер по затратам, а дифференциация среди конкурентов не очевидна, означает ли это, что новичку предоставляется возможность стать "дифференциатором" или "лидером по затратам"?
• Существует ли возможность для новичка войти на рынок с радикально отличающимся и эффективным методом ведения конкурентной борьбы?

Стабильная отраслевая среда, как правило, стимулирует создание преимущества низких затрат путем экономии за счет масштаба и опыта, ведущих к стандартизации процедур. Нестабильная среда, скорее, подталкивает к стратегии дифференциации, чем преимущества низких затрат. Например, быстрые и непрерывные технологические перемены в сфере информационных технологий или в секторе телекоммуникаций характеризуются постоянным расширением ассортимента товаров и услуг. Вследствие интенсивной конкуренции и быстрых технологических изменений, вызывающих устаревание товаров раньше, чем они окупают инвестиции, на таком рынке происходит динамичная смена участников.
В общественных и некоммерческих организациях, таких как местные администрации или учреждения общественного здравоохранения, в целях соблюдения принципа равенства обычно практикуются стратегии широкого снижения затрат. Как правило, невозможно получить дифференцированную услугу за счет ценовой надбавки, даже если потребители готовы заплатить больше, поскольку это может негативно восприниматься как попытка обойти очередь. Учитывая современные тенденции приватизации и внедрения рыночных реформ в некоммерческом секторе, частные поставщики фокусируются в основном на предоставлении дифференцированных услуг, таких, как улучшенное больничное питание, более гибкий график вывоза мусора местными коммунальными службами и т.д. Таким образом, возрастающая чувствительность потребителей к дифференцированным услугам может обернуться как чувствительностью к рациональному использованию ресурсов, так и, наоборот, повышением платы за более качественные услуги.

3.6 ИЗУЧЕНИЕ И СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТИПИЧНЫХ СТРАТЕГИЙ

Концепция типичных стратегий Портера, несомненно, полезна для понимания сути конкурентного преимущества и до сих пор не утратила своего значения. Тем не менее важно критически оценить и взвесить все ее сильные и слабые стороны.
Боуман и Эш (Bowman and Asch, 1996) обозначили серьезные проблемы практического применения этой модели вследствие статичности проведенного Портером анализа, не соответствующего сложному и динамичному миру. Так, например, стратегию лидерства по затратам часто путают с конкуренцией на рынках дешевых товаров. Поэтому вопрос где конкурировать в комбинации с вопросом как конкурировать может только запутать. Бессмысленно сравнивать фирмы "Хундай" и "Ягуар", так как они конкурируют за разных потребителей. "Хундай" конкурирует с фирмами, имеющими имидж поставщиков недорогих машин аналогичного класса, таких, как "Лада".
Боуман и Эш также предполагают, что результаты на выходе не всегда однозначно связаны с усилиями на входе. Покупателей не особенно интересует, какая стратегия используется на входе, поскольку она для них невидима. Следовательно, стратегия лидерства по затратам или даже стратегия производства с низкими затратами, скорее всего, не будет идентифицирована покупателями как таковая. Лидеры по затратам могут получать дополнительную прибыль, продавая продукты среднего качества по средней цене.
Следуя этой практике, лидеры по затратам, вероятно, будут занимать среднюю долю рынка, объем которой не позволяет предприятию получить выгоду от использования опыта - еще одного способа снижения затрат. В то же время, как показывает практика, не все "дифференциаторы" запрашивают повышенную цену. Некоторые из них, например, стремятся увеличить долю рынка. Дифференциация на рынке авиаперевозок такими компаниями, как, например, "Бритиш Эйруэйз" (British Airways) или "Америкен Эрлайнз" (American Airlines), заключалась в том, чтобы увеличить количество перевезенных пассажиров при той же стоимости билета, что и у конкурентов. Это объясняется тем, что высокий уровень постоянных затрат и мощность существующей структуры подталкивают авиаперевозчиков максимизировать именно общие доходы, а не обычную долю прибыли в расчете на одного пассажира.
Существуют и другие опасности, связанные со слишком буквальным и жестким применением матрицы типичных стратегий. Во-первых, данная классификация отличается статичностью. В ней не учитывается, что преимущество создается и разрушается с течением времени, как уже отмечалось в книге 3. Во-вторых, существует опасность, что стратегию организации попытаются в обязательном порядке поместить в тот или иной квадрант матрицы. Должен быть сделан более тонкий анализ, что же на самом деле является источником конкурентного преимущества организации. Вот почему в статьях Гранта из хрестоматии курса более подробно анализируются источники преимущества, которые лежат в основе типичных стратегий низких затрат и дифференциации. Более того, организации могут даже комбинировать преимущества, используя одновременно как преимущества на основе низких затрат, так и преимущество на основе дифференциации, но при этом они не являются лидерами нигде.
Так, например, компания "Сейнсбери" (Sainsbury) в течение всего периода с 1985 по 1995 год неизменно получала самые высокие прибыли в британском секторе супермаркетов. Компания продавала товары с собственным брэндом дороже, чем конкуренты. Однако эти цены не являлись самыми высокими в отрасли. Вместе с тем "Сейнсбери" одновременно проводила стратегию снижения затрат, основанную на операционной и управленческой эффективности, эффекте экономии за счет масштаба и накопления опыта. Однако затраты компании были не самые низкие. Таким образом, компания "Сейнсбери" не являлась лидером ни среди "дифференциаторов", ни по затратам в своем секторе. Тем не менее за счет умелого сочетания обеих стратегий компания долго удерживала конкурентное преимущество, обеспечивающее получение повышенной прибыли.
Миллер (Miller, 1986) полагает, что, для того чтобы понять, какую стратегию дифференциации, преимущества по затратам и фокусирования использует организация, нужно проанализировать, как она использует постоянные и текущие активы. Так, например, чтобы добиться преимущества по затратам, организация должна тщательно отобрать активы и наладить их использование с максимальной отдачей - Миллер назвал этот процесс интенсивность активов. В то же время, чтобы достичь преимущества дифференциации и соответственно повышенной прибыли, организации обычно стараются выжать максимум разнообразия из минимума активов, что было названо Миллером экономией активов.
Миллер также полагает, что "дифференциация" может основываться на преимуществе или за счет (а) инновации продукта или за счет (б) маркетинга и брэндинга. Минцберг и др. (Mintzbergei al., 1995) идут еще дальше и подчеркивают роль цены как средства дифференциации потребительской ценности предлагаемого пакета. Авторы идентифицируют всего шесть видов стратегии дифференциации на основе следующих параметров:

• цена,
• имидж,
• поддержка,
• дизайн,
• качество,
• недифференцированность или отсутствие дифференциации.

Конечно же, вышеперечисленные стратегии дифференциации часто комбинируют друг с другом. В косметической промышленности, например, на рынке парфюмерии можно наблюдать интересное сочетание двух первых видов стратегии дифференциации: ценовой и имиджевой. Представители этой отрасли часто подчеркивают, что работают в бизнесе, который предлагает покупателям вместе с товаром приобрести еще и уникальный имидж, или индивидуальность. Ароматы и цвета ассоциируются с определенными образами и ценой, которая сама является неотъемлемой частью этого образа. В отличие от рынка стандартизированных потребительских товаров данная отрасль не конкурирует на основе цены. Известна также попытка производителей пива (марка Stella Artois) позиционировать себя как "гарантированно дорогой" брэнд.
Участник рынка может дифференцировать себя, используя поддержку или предлагаемые покупателям дополнительные товары/услуги, которые могут иметь разнообразные формы: обучение, техническое обслуживание, льготное финансирование, доставка на дом. Качество товара или услуги также предоставляет возможность для дифференциации. В Европе стиральные машины таких производителей, как "Мьеле" (Micle), "Бош" (Bosch) и AEG выделяются из общего ряда конкурентов не тем, что они предлагают дополнительные характеристики и поддержку, а имиджем качества и совершенного дизайна конструкции. Опираясь на качество и созданный имидж, они могут диктовать повышенную цену. Модели известных дизайнеров, например джинсы, рубашки, пояса, платки, часы, сумки и другие аксессуары с известным именем на ярлыке, импонируют тем покупателям, которые хотят быть идентифицированы как знатоки уникального дизайна.
И наконец, существует немало фирм, которые прекрасно обходятся без дифференцирования себя каким-либо образом. Копирование продукции и действий конкурентов является по сути стратегией отсутствия дифференциации. Для некоторых фирм это - осознанный выбор, однако зачастую такая стратегия является результатом неспособности менеджеров проявлять творчество и ипновационность.
Кроме того, Минцберг и др. предлагают классификацию четырех характерных рынков, что представляет собой более тонкий уровень анализа, чем простое разделение рынка на узкий и широкий сегменты:

• несегментированный рынок,
• сегментированный рынок,
• рыночная ниша,
• индивидуализированный рынок.

Услуги такси в аэропорту "Хитроу" - пример нацеливания на рыночную нишу.
Одни фирмы обслуживают несегментированный массовый рынок, другие сегментируют широкий рынок, а третьи стремятся захватить рыночную нишу. Общественный транспорт является примером широкого спектра возможностей. На несегментированной части этого рынка работают автобусы и поезда, на сегментированной - такси и авиакомпании с разными пассажирскими классами (первый, бизнес- и экономический классы). Рыночные ниши заняты заказными такси, курсирующими между городами и аэропортом или обслуживающими свадьбы. Самые состоятельные и элитные покупатели предпочитают индивидуальный подход к организации путешествий, начиная от частных самолетов, лимузинов с водителями и заканчивая индивидуальным сопровождением во время осмотра достопримечательностей или походов по магазинам.
Четыре определения рынка по Минцбергу в сочетании с шестью стратегиями дифференциации продукта или услуги создают матрицу возможностей, одни из которых более вероятны, чем другие. Например, для рыночной стратегии индивидуализации, вероятно, требуется стратегия дифференциации, основанная на поддержке потребителя, в то время как дифференциация по низкой цене или по качеству обычно не сопровождает стратегию индивидуализации.

Обсуждение
Ваша организация может одновременно осуществлять несколько стратегий. В этом случае вы могли отметить, например, шесть из предложенных Минцбергом комбинаций. При этом вам может казаться, что ваша организация проводит лишь одну вполне определенную стратегию. Так, например, на рыночной нише заказных машин с шофером скорее всего сочетаются следующие стратегии дифференциации: имидж, качество и поддержка (дополнительные услуги, такие, как подтверждение рейсов, бронирование гостиниц и т.д.), хотя сама услуга будет относительно стандартизированным мероприятием с ограниченным выбором марок автомобилей. Несмотря на то что цена не является очевидным источником дифференциации на этой нише, но она может зависеть от интенсивности конкуренции на обслуживаемой географической территории. Если компания по предоставлению заказных автомашин с шофером захочет выиграть контракт на обслуживание свадьбы десятью машинами, она может пойти на снижение цены.
В то же время, скорее всего, некоторые ячейки матрицы останутся свободными, так как невозможно осуществить все 24 стратегии. Вполне возможно, что некоторые стратегии маловероятны или просто неосуществимы в вашей отрасли. Если в процессе заполнения таблицы это станет для вас очевидным, подумайте о концепции стратегических групп и стратегических пространств, с которой вы познакомились в книге 3. Помните, что всегда стоит вернуться к маловероятным или неосуществимым в данный момент стратегиям и взглянуть на них как на источник конкурентной инновации в случае изменения условий.

3.7 ИННОВАЦИЯ КАК ИСТОЧНИК КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА

Инновация представляет интерес для стратега по двум причинам. Во-первых, она может угрожать получению дохода от продажи уже освоенных продуктов и услуг. Во-вторых, она может являться источником преимущества для новых инновационных организаций и вызвать радикальные перемены в отраслевой структуре. Это то, что Шумпетер (Schumpeter, 1934) назвал "творческим разрушением". Яркими примерами таких инноваций являются печатный станок, паровой двигатель, железная дорога и полупроводники. В продолжение нашей предыдущей дискуссии о типичных источниках конкурентного преимущества на основе низких затрат или дифференциации можно утверждать, что оба они включают в себя элемент инновации.
С точки зрения затрат способность создавать продукты при низких затратах и способность разрабатывать новую или улучшать старую технологию процесса являются ключевыми движущими силами этого преимущества.
Преимущество на основе дифференциации может также базироваться на инновационном дизайне и использовании новых научных знаний, как, например, новая серия часов "Свотч".
Таким образом, инновация обладает потенциалом стратегической возможности для организации любой формы. Так, в сфере услуг организация может получить преимущество, применяя новую технологию к тому, что она предлагает (услуга), или к тому, как она это предлагает (процесс). Например, страховая компания "ДиректЛайн" (Direct Line) применила информационные и коммуникационные технологии для устранения источника лишних затрат - комиссии брокеров, а также для дифференциации на основе способности быстро проводить оценку ущерба и санкционировать начало ремонтных работ.
В этом разделе мы глубже рассмотрим идеи, представленные в книге 4, где излагается, как создается способность к инновации.
Что такое инновация? Роберт Грант в статьях хрестоматии курса в основном ссылается на Фримана (Freeman, 1982), который утверждает, что изобретение - это идея, набросок или модель для нового или улучшенного прибора, товара или процесса, которые могут привести, а могут и не привести к технологической инновации. На практике коммерческая реализация инновации наступает только после осуществления первой экономической трансакции, включающей в себя новый продукт или услугу.
Ясно, что некоторые инновации не оказывают радикальных изменений, о которых мы говорили во введении этого раздела. Большинство из них, по нашему мнению, отличаются так называемым инкрементальным характером и возникают в процессе или в результате небольших улучшений продукта или услуги. С философской точки зрения любая инновация является следствием целостного и одновременно кумулятивного развития. Как показывает опыт, инкрементальная траектория развития со временем способна обеспечить больший технический прогресс и рост производительности, чем единичные крупные трансформационные^ инновации. Банбери и Митчел (Banbury and Mitchell, 1995) считают, что инкрементальные товарные инновации жизненно необходимы для выживания и успешного функционирования уже существующих на данном рынке фирм.
В некоторых случаях наблюдалось, что появление радикально новой идеи стимулирует процесс инновационных преобразований в уже существующих технологиях. Это явление имеет название "феномен парохода", так как изобретение парохода вызвало целый ряд инноваций в парусных судах, которые вынуждены были выживать в конкурентной борьбе.

При стратегическом управлении инновациями должен учитываться тот факт, что инновации могут быть взаимозависимы и носить системный характер. Реализация инновации может зависеть от существования комплементарных (дополняющих) инноваций. Так, в процессе создания виртуальных компьютерных игр потребовалось разработать более мощные компьютеры. Фримап (1982) ввел термин "новые технологические системы", чтобы описать совокупность инноваций, связанных между собой как технологически, так и экономически. Технологическая взаимозависимость, например, между нефтехимическими, синтетическими и пластмассовыми материалами и оборудованием, необходимым для процесса их производства, очевидна. Помимо прочего, жизненно важными компонентами новых технологических систем являются организационные и административные инновации. Например, доступность кредита является неотъемлемым условием создания новых потребительских товаров, таких, как машины или телевизоры, так же как наличие необходимых трудовых навыков, позволяющих реализовывать инновационный товар или процесс.
В настоящее время существует три категории инновации - инкрементальная, радикальная и новые технологические системы, которые включают в себя комплементарную инновацию. Может ли этот набор охватывать все типы инноваций - от улучшения товаров и процессов до масштабных преобразований на уровне всей экономики? Фриман говорит о необходимости введения четвертой категории, которую он называет переменой в техноэкономической парадигме - кластере инноваций и новых технологических систем и связанных с ними организационных и административных изменений. Отличительной особенностью инноваций в техноэкономической парадигме является то, что они пронизывают всю экономику и отвечают следующим критериям:

• очевидные, низкие и быстро сокращающиеся затраты;
• гарантированные и неограниченные источники в течение длительного периода;
• потенциал для применения в рамках всей экономической системы, как напрямую, так и косвенно, в продуктах и/или процессах.

Этим критериям отвечала техноэкономическая парадигма, связанная с использованием продуктов нефти и нефтепереработки и лежащая в основе всего послевоенного экономического бума. По мнению Фримана, этим же критериям отвечает современная техноэкономическая парадигма, связанная с использованием информационно-коммуникационных технологий.
В результате получаем следующую типологию инноваций:

• инкрементальные,
• радикальные,
• новая технологическая система (включая комплементарные инновации),
• техноэкономическая парадигма.

К этим четырем типам инноваций мы должны, конечно, добавить инновацию процесса, поскольку, как уже отмечалось в начале раздела, организации не только много инвестируют в разработку новых продуктов, но и вкладывают не меньше средств в процесс трансформации входных ресурсов в конечные результаты.
Проводя границу между инновацией продукта и процесса, необходимо понимать, что эти два типа инноваций могут со временем иметь динамическую взаимозависимость. Используя эту взаимозависимость, можно получить стратегическое преимущество. Например, система электронного перевода платежей была разработана крупными банками как инновация процесса с целью ускорения перевода денежных средств сначала между отделениями, а затем и между самими банками. Достигнутые в результате этого повышение производительности труда и экономия затрат были существенны. Первый этап ввода системы в эксплуатацию фокусировался на автоматизации внутренних операций (бэк-офис – обработка базовых данных), что позволило британской банковской системе повышать производительность в начале 70-х годов с темпом 4,5% в год, при этом сам объем банковских операций ежегодно возрастал на 8%. Даже в период снижения спроса банки продолжали интенсивно инвестировать средства в информационно-коммуникационные технологии на протяжении всего периода с 1975 по 1981 год. Позднее, по мере усиления конкуренции, инновационные банки использовали вложенные ранее в информационно-коммуникационные технологии средства на повышение качества предлагаемых услуг. Системы электронного перевода платежей, являясь инновацией процесса, вместе с тем обеспечивали формирование инфраструктуры, на основе которой могли создаваться новые продукты. В частности, они позволили банкам задействовать банкоматы (автоматические кассовые машины), обеспечивающие клиентам доступ к своим счетам в течение 24 часов за счет постоянной связи с компьютерной системой банка и его отделений. Это классический пример экономии за счет разнообразия, с чем вы познакомились в книге 4.
Прочтите статью Роберта М. Гранта "Высокотехнологичные отрасли и управление инновациями" в хрестоматии курса и выполните задание 3.5.

• В статье обсуждение концентрируется в основном на инновации товара и не затрагивается инновация процесса. При этом приведенные в статье примеры главным образом отражают радикальные инновации продукта и лишь несколько из них относятся к инкрементальной инновации, хотя на практике подобных примеров наблюдается гораздо больше.
• Из рис. 1 видно, что движущей силой инновации являются достижения в области науки и техники. "Спрос"(т.е. рынок) изображен лишь как пассивный получатель инновации, который не вносит никакого вклада в инновационный процесс. Таким образом, эта модель по сути является моделью "проталкивания технологии на рынок" (technology push).
• Это сложный вопрос. Как вы помните из обсуждения понятия "организационные ресурсы и способности"в книге 4, организационные способности включали в себя способность привлекать и использовать ресурсы, которые находятся за пределами организации. Мысль о том, что организации не развиваются в вакууме, объединяет вопросы влияния сетевых эффектов, технологической неопределенности и важности дополнительности ресурсов для инновации. Организации должны уметь получать доступ к технологиям и знаниям из внешних источников, делить между собой риски, обеспечивать наличие ресурсов, которыми они не обладают (например, сеть электроснабжения для производителей электромобилей), а также помогать поставщикам комплементарных ресурсов развивать сетевой внешний эффект (network externalities), чтобы повысить привлекательность собственных товаров и услуг.
• Инновация - это более широкое понятие, чем понятие НИОКР. Очевидно, что научно-исследовательские и опытно-конструкторские отделы (отделы НИОКР) являются фокусом инновационной деятельности в крупных организациях (небольшие организации, как правило, не располагают отделами НИОКР). Однако необходимо помнить, что инновация предполагает прежде всего экономическую или коммерческую реализацию, когда продукт, процесс или услуга находят своего потребителя. Поэтому отделы промышленного проектирования и производства должны быть задействованы задолго до того, как продукт достигнет рынка. Такие отделы, как финансовый, маркетинговый, торговый и технического обслуживания также должны быть вовлечены в разработку продукта, поскольку именно им предстоит продавать с прибылью этот продукт, а затем обеспечивать послепродажное обслуживание. Аналогично отделы кадров и развития персонала становятся желательными участниками процесса, особенно если выпуск продукции зависит от эффективного найма персонала и повышения квалификации сотрудников. Таким образом, ответ, скорее, будет звучать следующим образом: "Все функциональные области организации могут иметь отношение к инновациям, хотя вклад некоторых из них будет косвенным".

На этом мы заканчиваем обсуждение факторов, влияющих на потенциальные стратегические возможности организации или бизнес-единицы. Далее мы переходим к рассмотрению непосредственно процесса осуществления выбора наиболее подходящего варианта и возможных его последствий.