Книга 5 Выбор стратегии

Раздел 4 СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ для ПРОДУКТОВ и РЫНКОВ, ОСВОЕННЫХ И НОВЫХ

4.1 ОСВОЕННЫЕ ПРОДУКТЫ, ОСВОЕННЫЕ РЫНКИ

4.1.1 Совершенствование деятельности
4.1.2 Консолидация
4.1.3 Ликвидация

4.2 ОСВОЕННЫЕ ПРОДУКТЫ, НОВЫЕ РЫНКИ

4.2.1 Развитие рынка

4.3 НОВЫЕ ПРОДУКТЫ, ОСВОЕННЫЕ РЫНКИ

4.3.1 Развитие продукта или услуги

4.4 НОВЫЕ ПРОДУКТЫ, НОВЫЕ РЫНКИ

4.4.1 Диверсификация

4.5 ПРИМЕР: НОВИЗНА И ТРАДИЦИИ В СФЕРЕ ОКАЗАНИЯ РОЗНИЧНЫХ БАНКОВСКИХ УСЛУГ НАСЕЛЕНИЮ
4.6 ГРАНИЦА И ВЫБОР МЕЖДУ СТАРЫМ И НОВЫМ

При выборе стратегии за пределами типичных стратегий: снижения затрат, дифференциации и фокусирования - необходим более тонкий (или более глубокий, более подробный) анализ. Для выбора стратегии подробного определения источников конкурентного преимущества тоже недостаточно. Менеджеры должны понять, каковы особенности реализации стратегии и как будет обеспечиваться развитие компании. При разработке стратегии нужно рассматривать несколько возможностей:

• какие рынки или сегменты осваивать или развивать;
• какие новые или смежные продукты и услуги разрабатывать;
• диверсифицировать или свертывать бизнес;
• как наилучшим образом использовать и развивать существующие возможности, нужны ли новые способности.

Некоторые из этих возможностей наглядно представлены на матрице продукт/рынок по Ансоффу (рис. 4.1).

Эта матрица позволяет классифицировать стратегические варианты по двум параметрам: продукты/услуги, которые организация продает, и рынки, которые она обслуживает. В каждом случае рассматриваются два состояния:
"какие товары мы продаем и какие рынки мы обслуживаем в настоящее время" и "какие товары или рынки мы хотели бы освоить в перспективе". Мы предлагаем рассмотреть каждый из квадрантов по очереди, причем три стратегии в верхнем левом квадранте будут рассматриваться по отдельности.

4.1 ОСВОЕННЫЕ ПРОДУКТЫ, ОСВОЕННЫЕ РЫНКИ

4.1.1 Совершенствование деятельности

Фирма реализует стратегию совершенствования деятельности, когда она принимает решение увеличить свою долю рынка за счет продажи уже существующих продуктов или услуг. Успех данной стратегии зависит от наличия перспектив для роста в этом секторе рынка и от того, насколько успешно фирме удастся использовать свое конкурентное преимущество или поменять основу конкуренции в отрасли.

По сравнению с альтернативными направлениями роста совершенствование деятельности сопряжено с наименьшим риском. Организация хорошо знает (или должна знать) свой товар и потребности своих покупателей. Однако, возможно, есть резерв для лучшего понимания и стимулирования возникновения пока скрытых потребностей покупателей. При этом рынок должен быть способен обеспечить дополнительный доход операций.

Данная стратегия особенно эффективна на растущем рынке. Напротив, на зрелых или статичных рынках есть сложившиеся конкуренты, некоторые из них пользуются преимуществом низких затрат, полученным на основе экономии за счет масштаба или накопления опыта. Успешное совершенствование деятельности предприятия в этих условиях может зависеть от того, имеется ли на данном рынке возможность для дифференциации, или существуют ли низкозатратные или альтернативные механизмы подрыва преимущественной позиции в затратах у конкурентов. Если таких возможностей нет, то стратегия увеличения доли рынка может вылиться в разрушительную ценовую войну. В более экстремальной ситуации, когда рынок находится на этапе спада и участники покидают его, стратегия совершенствования деятельности может явиться самым подходящим способом "сбора последнего урожая" на ниве оставшихся возможностей в данном секторе, что будет более подробно рассматриваться в книге 9.

4.1.2 Консолидация

Для консолидации конкурентной позиции требуются разнообразные действия, в зависимости оттого, в какой фазе жизненного цикла находится рынок: роста, зрелости или спада.

• На растущем рынке фирмам желательно идти в ногу с темпами роста отрасли. Отставание может привести к неконкурентоспособной структуре затрат, которая не позволит фирме инвестировать дополнительные ресурсы для улучшения своей конкурентной позиции.
  Стратегия консолидации может также эффективно применяться после слияния или приобретения компаний, так как руководству требуется некоторое время для оценки наиболее оптимальной комбинации сильных сторон обоих участников.
• На зрелом рынке конкуренты будут стремиться защитить свою уже сложившуюся и относительно стабильную долю рынка, постоянно повышая качество продуктов или услуг и одновременно добиваясь повышения внутренней эффективности, например посредством внедрения автоматизации с целью снижения издержек. Рекламные кампании являются типичным средством защиты рыночных позиций в отношении недифференцированных товаров, таких, как кондитерские изделия, стиральные порошки и товары общего пользования.
• На рынках, переживающих спад, одни конкуренты стремятся ликвидировать свои активы, другие, наоборот, хотят эти активы приобрести. Нужно ли продолжать удерживаться на рынке, надеясь на поворот к лучшему, или следует немедленно покинуть рынок? По мнению Харригана и Портера (Harrigan and Porter, 1983), фирмы должны рассматривать отраслевой спад как возможность реализовать подходящую стратегию "окончания игры". Стратегия "сбора урожая" в таких обстоятельствах направлена на получение максимально возможных денежных средств с занимаемой доли рынка при минимизации новых инвестиций, ассортимента товаров, объемов рекламы и обслуживания покупателей, а также ликвидации некоторых каналов сбыта и т.д.

4.1.3 Ликвидация

Полный уход с рынка считается ликвидацией, так как распродаются все активы компании. Процесс ликвидации означает остановку всех видов деятельности, связанных с конкретным продуктом/рынком. Возможность такого выбора возникает тогда, когда объективно нельзя достичь желаемой рентабельности, но можно более выгодно разместить свои ресурсы в другой отрасли (или вернуть их акционерам). Иногда действительно происходит спад конкретного рынка, но может наблюдаться и неадекватное внимание к этому рынку со стороны менеджеров как результат неправильного выбора среди конкурирующих приоритетов. С точки зрения корпоративной стратегии, а не бизнес- стратегии perse конкретный бизнес является обычным активом, который можно продать или приобрести. Следовательно, этот бизнес можно ликвидировать в связи с тем, что найден другой, более прибыльный, бизнес, которому в большей степени "соответствуют" высвобожденные вследствие ликвидации ресурсы. Помимо типичной продажи бизнеса могут существовать и другие способы ликвидации. Например, в период 80-х - 90-х годов очень популярным был способ ликвидации путем выкупа акций предприятий менеджерами компании.

4.2 ОСВОЕННЫЕ ПРОДУКТЫ, НОВЫЕ РЫНКИ

4.2.1 Развитие рынка

Осуществляя данную стратегию, организация стремится внедрить свои существующие продукты, услуги или проекты на новые рынки. При этом рынки могут пониматься как географическая территория или как целевая группа с определенными потребительскими нуждами. Подобная стратегия является оптимальной при желании "обозначиться" в новом секторе, который пока еще относительно мал или только зарождается, однако в долгосрочной перспективе обещает значительный рост. Тем не менее, если фирма не может повлиять на развитие данного сектора, такая стратегия может быть связана с высокой долей риска.

Стратегия развития рынка, скорее, является корпоративной стратегией, а не стратегией отдельной бизнес-единицы организации. Например, такие компании, как "Проктер & Гэмбл" (Procter 8с Gamble), "Юнилевер" (Unilever) и "Джонсон & Джонсон" (Johnson 8с Johnson) производят и продают широкий ассортимент чистящих средств по всему миру. Они обладают значительным опытом в маркетинге брэнда благодаря накопленному уникальному опыту создания брэнда как средства дифференциации своей продукции. Стратегия развития рынка в этих компаниях базируется на корпоративной стратегии, в которой создание глобальных брэндов используется как ключевой источник дифференциации своей продукции, по сути являющейся товаром общего пользования.

Стратегия развития рынка может быть направлена на поиск новых рынков, при этом связь с уже освоенными рынками необязательна, при условии, что сохраняется стратегическая связь. Успешная экспансия британского банка в Новую Зеландию, например, может зависеть от того, насколько его собственные экспертные знания помогают новозеландскому банку развиваться и какие возможности открыты для повышения уровня собственных знаний через призму действий новозеландского банка. Это, конечно же, будет зависеть от внутренней способности обоих банков к совместной обучаемости.

4.3 НОВЫЕ ПРОДУКТЫ, ОСВОЕННЫЕ РЫНКИ

4.3.1 Развитие продукта или услуги

Развитие продукта может быть стратегическим направлением роста на сложившихся рынках, где существующие товарные группы не полностью используют имеющиеся возможности. Как указывает Минцберг (1995) в описании стратегии дифференциации на основе "поддержки", предложение полного ассортимента товаров могло бы стать источником конкурентного преимущества. Развитие продукта является центральным элементом бизнес-стратегии для производителей электротоваров бытового назначения, таких, как аудио- и видеооборудование и бытовая техника для кухни. На рынке модной одежды розничные продавцы и производители ежегодно проходят полный цикл, начиная от угадывания модных тенденции, дизайна, показа и завершая производством и продажей коллекции в один из двух сезонов - осень/зима или весна/лето.

Информация о предпочтениях и вкусах потребителей обычно доходит до поставщиков товаров и услуг и используется ими как руководство к развитию продукта. Например, регулярный интерес покупателей к тем или иным видам товара приводит к ответному пополнению запасов и частично объясняет большое разнообразие товаров, хранящихся на складах супермаркетов. Среди сетей национальных супермаркетов наблюдаются региональные различия в товаре, обусловленные этническими особенностями местного населения. На других рынках стратегия развития продукта может быть очень точно описана как стратегия развития "применения", когда конкуренты выявляют проблемы изменения товара конкретными потребителями и стараются решить их: например, многие производители кабельной продукции конкурируют на основе технического совершенства своей кабельной технологии, утверждая, что их продукция обладает низкими трансмиссионными потерями, защитой от интерференции радиосигналов, физической гибкостью и др. Для технических инноваций может потребоваться тесная совместная работа разработчиков с промышленными потребителями, например при производстве так называемых "управляющих кабелей", позволяющих роботам выполнять специализированные функции в процессе автоматической конвейерной сборки автомобилей, или специального кабеля, который идет через рулевую колонку, соединяя датчики руля с системой электроприводов автомобиля.

Власти на региональном и местном уровнях должны знать общественные тенденции и соответственно управлять процессом снабжения конкретного региона продуктами и услугами. Например, управляя экономическим ростом региона, местные власти могут (и должны) выявить слабые звенья местной инфраструктуры по следующим параметрам: разнообразие местных отраслей промышленности, имеющиеся на территории возможности трудоустройства, коммуникационные и транспортные сети, квалификация рабочей силы в регионе и доля населения школьного возраста и безработных. Кроме этого, местные власти должны знать, какого рода инвестиционные инициативы будут привлекательны для соответствующих отраслей, какие программы по переобучению и поддержке безработных помогут создать новые рабочие места, а также потребности в дополнительных коммерческих помещениях, школах и жилье на своей территории.

4.4 НОВЫЕ ПРОДУКТЫ, НОВЫЕ РЫНКИ

4.4.1 Диверсификация

Стратегический рост может осуществляться посредством диверсификации в родственные и неродственные виды бизнеса. Так, если рассматривать компанию "Бенетон" (Benetton) преимущественно как дизайнера и производителя модной одежды, то приобретение компанией в собственность магазинов может считаться родственной диверсификацией в сферу розничной торговли. Еще одно название для такой стратегии - "прямая вертикальная интеграция" - объясняется тем, что компания "Бенетон" приобретает таким образом контроль над сферой деятельности, которая по технологической цепочке расположена ближе к конечному потребителю, чем к основному виду деятельности компании - производству одежды. Напротив, фирма может осуществлять "обратную интеграцию" по направлению к сырью и другим входным ресурсам, которые она использует для производства своей продукции. И наконец, если фирма приобретает поставщика дополнительных продуктов или услуг, это называется "горизонтальной интеграцией", например когда фирма по оказанию финансовых услуг приобретает юридическую фирму для оказания еще и юридических услуг, или рекламное агентство приобретает PR-фирму, или когда авиаперевозчик приобретает сеть бюро путешествий, чтобы продавать пакет услуг для отдыха.

Осуществлять стратегию диверсификации предприятие заставляет ряд причин, включая возможность снижения входных затрат за счет выявления и контроля новых источников сырья или уникального ресурса, например агентства по дизайну. Горизонтальная интеграция независимых до этого предприятий может привести к созданию комбинированной ценности, которая оказывается большей, чем просто сумма отдельных ценностей предприятий, создавая, таким образом, синергетический эффект (подробно будет рассматриваться в книге 10). Одной из наиболее распространенных причин диверсификации является стремление фирм покинуть стагнирующие рынки, или рынки, в которых получение фирмами повышенной прибыли более невозможно. Иногда фирмы делают научные открытия, которые не представляют практической ценности для существующих в их ассортименте товаров и услуг, поэтому они начинают искать новое применение своим открытиям.

В секторе общественных и благотворительных организаций стратегия диверсификации может, например, быть сфокусирована на поиске альтернативных источников получения ресурсов для повышения качества услуг и расширения сферы их приложения. Этот процесс отчетливо наблюдается в области высшего образования, хотя и не всегда вызывает одобрение самих получателей услуг (студентов), которые считают, что университет не должен добиваться фондов на благотворительной основе, а имеет право на получение необходимых ресурсов от государства. Тем не менее принцип частных субсидий для некоторых профессиональных постов или конкретных исследовательских проектов достаточно распространен.

Очевидно, что диверсификация сопряжена со значительным риском и неопределенностью результата. Бигадайк (Biggadike, 1979) обнаружил, что первую прибыль предприятию диверсификация может принести только по прошествии в среднем восьми лет. Зачастую стратегическое обоснование приобретения другого бизнеса не просчитывается с необходимой тщательностью и основывается на неполных данных.
Значительное количество приобретенных в процессе диверсификации предприятий вообще не приносит прибыли и впоследствии ликвидируется.

4.5 ПРИМЕР: НОВИЗНА И ТРАДИЦИИ В СФЕРЕ ОКАЗАНИЯ РОЗНИЧНЫХ БАНКОВСКИХ УСЛУГ НАСЕЛЕНИЮ

Чтобы наглядно продемонстрировать применение теоретического материала, представленного в разделе 4, используем матрицу стратегий роста по Ансоффу для анализа стратегий типичного коммерческого розничного банка. Столкнувшись с необходимостью расширения бизнеса, банк вправе выбрать все шесть стратегий продуктов и рынков по Ансоффу:

• Совершенствование деятельности - может включать в себя открытие новых филиалов в регионах с низким охватом населения или проведение кампаний по привлечению новых клиентов (например, студентов или подростков).
• Консолидация - может означать составление баз данных клиентов и внедрение автоматизированных систем обработки информации для того, чтобы быстрее реагировать на запросы потребителей и осуществлять операционную деятельность.
• Ликвидация - может означать продажу или закрытие филиалов на региональных рынках, находящихся в периоде спада, где потребителей недостаточно.
• Развитие рынка - может включать в себя открытие банковских филиалов за рубежом, в тех странах, где банк еще не присутствует, если эти новые рынки обещают привлекательные перспективы роста и использования синергического эффекта в процессе обслуживания иностранных клиентов.
• Развитие продукта - может заключаться в создании нового продукта, например оказания банковских услуг по телефону. Хотя основные характеристики этой услуги делают ее похожей на традиционную работу через филиалы, в ней присутствует элемент ее развития с точки зрения большего удобства и гибкости (например, осуществление 24-часового режима работы).
• Диверсификация - может означать создание банком страховой компании, работающей с клиентами напрямую по телефону. Компания могла бы продавать и приобретать автомобильные или жилищные страховки безотносительно к системе банковских филиалов.

Распределив вышеперечисленные стратегии по ячейкам матрицы стратегий роста Ансоффа, мы получили следующие результаты (рис. 4.2):

4.6 ГРАНИЦА И ВЫБОР МЕЖДУ СТАРЫМ И НОВЫМ

В матрице стратегического роста по Ансоффу, в дополнение к типичным стратегиям Портера, предлагается полезный механизм отбора подходящих товарных и маркетинговых стратегий для эффективного использования источников конкурентного преимущества организации. Подтверждается мнение, что конкурентная стратегия не может быть абстрактной, универсальной. Необходимо также учитывать внедрение такой стратегии и на уровне продукт/рынок.

Важно, однако, понимать, что на этом уровне анализа выбор стратегии выходит за пределы простого рассмотрения двух переменных: товаров и рынков. Нужно принять целую серию других решений (сделать выбор). Например, требуются ли для реализации нашей стратегии новые ресурсы или стратегические активы, или можно обойтись уже имеющимися ресурсами? В книге 4 подчеркивается важность отличительных способностей и стандартных процедур, а также роль навыков как источников преимущества. Нужно ли приобретать их заново на новых рынках, или можно развить и преобразовать существующие источники преимущества для нового применения? Нужно ли нам разрабатывать совершенно новую технологию, или для реализации стратегии достаточно модифицировать уже имеющуюся? Если организация принимает решение разрабатывать совершенно новые источники преимущества или менять относительно стабильную структуру отрасли в своих интересах, она неизбежно будет вынуждена произвести соответствующие преобразования своих способностей, ресурсов и технологий.

Осуществляя выбор между реализацией стратегии на освоенном или новом рынке, с использованием освоенных или новых продуктов, ресурсов, способностей и технологий, требуется ответить на целый ряд связанных с этим вопросов, которые мы рассматривали в книге 4. Нужно ли организации иметь требуемые ресурсы в собственности или достаточно только получить к ним доступ? Могут ли другие организации предоставить нужные умения и способности более эффективно? Нужно ли организации разрешать копировать, разрабатывать или лицензировать собственную технологию? Полагаться ли организации на агентов или партнеров для осуществления продаж на отдельных рынках (как это сделала компания "Глаксо" с препаратом "Зантак")?

Все эти вопросы связаны с определением понятия "границы организации". Они подразумевают выбор между приобретением организацией ресурсов или способностей (или даже компаний целиком) или их созданием в самой организации. Это по сути так называемое решение "делать самим или покупать" (make or buy), которое обсуждалось в книге 4 при рассмотрении экономики трансакциоиных затрат. Аналогом решения "приобретать или создавать внутри организации" является дилемма внешних источников: сохранять соответствующий вид деятельности в компании или отчуждать/ликвидировать его? Однако вопросы, связанные с определением границы организации, не могут быть ограничены только решением "делать самим или покупать". Все чаще организации ищут доступ к ресурсам и способностям посредством таких механизмов, как совместные предприятия и области сотрудничества. Для подобных типов решений очень важно учитывать преимущества отношений, построенных на доверительных и классических контрактах, о которых говорилось в книге 2. Более того, границы совместных предприятий и сотрудничающих организаций становятся все более неопределенными. Следующий шаг должен состоять в принятии решений по поводу механизмов управления этими границами, сетями и предприятиями.

Обсуждение вышеперечисленных тем, частично затронутых в книгах 2 и 4, будет также продолжено в книгах 9 и 10, но уже сейчас вы должны осознавать всю важность принятия решений о существе стратегии, что необходимо для ее успешного формулирования и реализации.