Книга 5 Выбор стратегии

5 ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА

5.1 ВВЕДЕНИЕ
5.2 ТЕСТЫ НА СООТВЕТСТВИЕ, ОСУЩЕСТВИМОСТЬ И ПРИЕМЛЕМОСТЬ СТРАТЕГИЙ
5.3 ТЕСТЫ НА ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ, ГАРМОНИЧНОСТЬ, ПРЕИМУЩЕСТВО И ОСУЩЕСТВИМОСТЬ СТРАТЕГИЙ
5.4 ОЦЕНКА НА ОСНОВЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ, РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ, ЭКОНОМИЧНОСТИ И СПРАВЕДЛИВОСТИ
5.5 РИСК И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА
5.6 МОДЕЛИРОВАНИЕ БУДУЩЕГО И СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
5.7 РИСК, ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ И ПОВЫШЕННАЯ ПРИБЫЛЬ

Как уже отмечалось ранее, для организации очень важно определить источники своего конкурентного преимущества, так как они играют решающую роль при выборе стратегии. Мы обсудили основные способы классификации стратегий, а также подчеркнули, что необходимы более глубокий и тщательный анализ и выбор стратегий, если мы хотим, чтобы эти стратегии работали эффективно. Для стратегического успеха крайне важно принять решения по следующим вопросам: какие целевые потребительские группы обслуживать, какие рынки осваивать, какие товары производить, какие ресурсы и способности развивать, разрабатывать ли стратегию в одиночку или в сотрудничестве с другими организациями и т.д. В настоящем разделе мы рассмотрим способы оценки стратегических возможностей, которые открываются для нас.

5.2 ТЕСТЫ НА СООТВЕТСТВИЕ, ОСУЩЕСТВИМОСТЬ И ПРИЕМЛЕМОСТЬ СТРАТЕГИЙ

Джонсон и Скоулс (Johnson and Scholes, 1988) предлагают три универсальных оценочных критерия: соответствие, осуществимость и приемлемость.

Соответствие предлагаемой стратегии может оцениваться степенью ее соответствия потребностям, выявленным в ходе стратегического анализа. Такой тест на соответствие иногда рассматривается как тест на адекватность факторам внешней среды и организационным ресурсам, а также на согласованность с организационными целями.

• Очевидно, что предлагаемая стратегия должна разрешать стратегическую проблему или реализовывать возможности, выявленные в ходе стратегического анализа. В состоянии ли она устранить выявленное слабое звено в ресурсной базе или справиться с угрозой извне?
• Стратегия также должна опираться на соответствующие организационные ресурсы и способности и учитывать их потенциал в процессе использования внешних возможностей,
• И наконец, стратегия должна соответствовать целям организации, как финансовым (отдача на вложенный капитал, прибыль), так и нефинансовым показателям эффективности деятельности организации.

Тест на осуществимость предложенной стратегии учитывает, насколько хорошо она работает на практике и насколько сложна ее реализация. В процессе оценки необходимо дать ответы на следующие вопросы:

• Имеется ли достаточно ресурсов для реализации данной стратегии? Даже самая гениальная стратегия не будет осуществлена, если финансовое положение компании не позволяет привлечь требуемый капитал.
• В состоянии ли компания достичь необходимого уровня операционной эффективности, например с точки зрения качества или уровня предоставления услуг? Не приведет ли стратегия, направленная на снижение затрат, к таким негативным последствиям, как нехватка адекватного управленческого персонала и квалифицированных сотрудников, устаревший технологический процесс или товар.
• Как будут реагировать конкуренты, и как организация будет отвечать на их действия? Например, стратегия увеличения доли рынка за счет снижения цен может вызвать очень агрессивную ответную реакцию.

Однако, анализируя осуществимость стратегии, не нужно забывать о таких инструментах, как стратегическое напряжение и стратегические рычаги (Prahalad and Hamel, 1994), рассмотренные в книге 1. Осуществимость - это еще и анализ проблем, а не только амбиции организации.

Последним критерием Джонсона и Скоулса является приемлемость. Приемлемость - это оценка потенциального восприятия заинтересованными сторонами ожидаемых результатов реализации данной стратегии, таких, например, как риск, прибыль, вознаграждение, этика и состояние взаимоотношений сторон. Удовлетворение обоснованных ожиданий заинтересованных сторон - это действительно тест стратегии на приемлемость. Предлагаются следующие вопросы для подобного теста:

• Какова будет финансовая эффективность компании, или соотношение затрат и выгод от деятельности? Существует ли неприемлемый риск для общей ликвидности или для структуры капитала компании?
• Существует ли риск неприемлемого ухудшения взаимоотношений компании со своими заинтересованными сторонами? Будет ли предлагаемая стратегия способствовать отчуждению сотрудников, акционеров, существующих потребителей или правительственных организаций?
• Каково будет влияние предлагаемой стратегии на внутренние системы и процессы? Даже если стратегия кажется осуществимой, не будет ли она являться источником дополнительного напряжения для сотрудников компании?

Три вышеперечисленных теста на соответствие, осуществимость и приемлемость представляют собой набор первичных инструментов для осуществления стратегического выбора. Они побуждают менеджеров к открытому обсуждению неявных последствий предлагаемых стратегий, а также к оценке связанной с ними степени риска и неопределенности. Эти критерии позволяют оценить приемлемость стратегии для заинтересованных сторон.

5.3 ТЕСТЫ НА ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ, ГАРМОНИЧНОСТЬ, ПРЕИМУЩЕСТВО И ОСУЩЕСТВИМОСТЬ СТРАТЕГИЙ

Как правило, полезно оценить предлагаемые стратегии с разных точек зрения. Румельт (Rumelt, 1995) предложил для оценки четыре теста на "последовательность, гармоничность, преимущество и осуществимость". Автор признает, что практически невозможно гарантировать, что данная стратегия является единственно оптимальной и будет успешно работать. Однако, считает Румельт, все предлагаемые стратегии можно протестировать на наличие четырех типов критических недостатков. Как мы увидим, рассматриваемые критерии несколько пересекаются с критериями Джонсона и Скоулса.

Тест Румельта на последовательность основан на постулате, что предлагаемая стратегия не должна идти вразрез с целями и политикой компании. Кажется маловероятным, что какая-либо стратегия может не пройти этот тест, но лишь до тех пор, пока мы не вспомним, что в организациях существуют спонтанно возникающие стратегии, которые не были ранее сформулированы в явной форме, но могли стечением времени сформироваться сами по принципу ad hoc. Для таких стратегий данный тест имеет особое значение. Однако даже разработанные стратегии могут содержать компромиссные соглашения между заинтересованными сторонами.

Непоследовательность в стратегии - не просто ошибка в логике рассуждений. Ключевой функцией стратегии является обеспечение согласованности всех организационных действий. Румельт приводит практический пример из опыта работающих в сфере высоких технологий компаний, которые сталкиваются с проблемой стратегического выбора между предложением дорогих индивидуализированных и дешевых стандартизированных товаров. Если руководство компании не выразит своей четкой и пос\едовательной позиции по данному стратегическому вопросу, оно рискует столкнуться с постоянно текущим конфликтом между торговым, дизайнерским, конструкторским и производственным отделами. Аналогичная ситуация может возникнуть в организациях некоммерческого сектора, где узкоспециализированные интересы находятся в конфликте с общими целями и где также трудно расставить приоритеты в распределении ресурсов: какие области медицинского обслуживания должны финансироваться из общественных средств, или обосновано ли выделение дополнительных средств на дошкольное и школьное образование.

Румельт далее утверждает, что организации взаимодействуют со своей внешней средой в двух основных аспектах:

• Организация должна одновременно соответствовать И приспосабливаться к внешней среде - продукты или услуги должны создавать потребительскую ценность, превышающую стоимость затраченных на их производство ресурсов.
• Организации приходится одновременно конкурировать с другими компаниями на рынке, которые тоже стремятся адаптироваться к среде и преуспеть в своей деятельности.

Поэтому Румельт предлагает проводить тестирование организации на гармоничность, в центре внимания которого находится создание социально значимой ценности: оценка экономических взаимоотношений, характеризующих бизнес, и определение величины рассматриваемой ценности для поддержания устойчивости стратегии в долгосрочной перспективе.
Главная трудность в оценке гармоничности состоит в том, что большинство угроз и товаров-заменителей приходит из внешней среды, подвергая опасности всю отрасль. Руководство же компаний обычно настолько сосредоточено на текущей конкурентной ситуации, что осознает надвигающуюся угрозу только после того, как ущерб уже нанесен. Румельт подчеркивает, что многие методы прогнозирования не выявляют потенциально опасных перемен, так как они являются результатом взаимодействия целого ряда различных тенденций. Так, например, появление супермаркетов стало возможным лишь тогда, когда широкое распространение получили бытовые холодильники, наличие которых позволяет закупать продукты впрок в больших объемах. Аналогично развитие оптовых загородных магазинов зависит от количества автовладельцев. Ключевым моментом оценки гармоничности стратегии является понимание причин существования данной организации, а также экономики, определяющей данный бизнес, а затем изучение последствий ключевых изменений.

Третий тест, предложенный Румельтом, позволяет оценить конкурентное преимущество или, другими словами, способность организации удерживать создаваемые ею ценности. Как уже отмечалось в книге 4, конкурентная стратегия - это прежде всего искусство создания и использования таких преимуществ, которые наиболее очевидны, устойчивы и невоспроизводимы конкурентами. Стратегия должна обеспечивать создание и/или сохранение конкурентных преимуществ, которые базируются на одном (или более) из трех источников превосходства:

• в навыках и умении,
• в ресурсах,
• в положении.

В последнем тесте Румельт использует критерий осуществимости, что уже обсуждалось в подразделе 5.2, поэтому нет необходимости повторяться.

5.4 ОЦЕНКА НА ОСНОВЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ, РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ, ЭКОНОМИЧНОСТИ И СПРАВЕДЛИВОСТИ

Общественные и негосударственные некоммерческие организации часто оценивают стратегии на основании четырех критериев ("four Es"): эффективности, результативности, экономичности и справедливости.
При этом часто наблюдается рассогласование целей, если, например, одновременно нужно оказывать услуги и эффективно и справедливо. По своей сути услуги, оказываемые по справедливости, являются экономически невыгодными. Так, например, стоимость выдачи разрешения на строительство и перепланировку дома может сильно варьироваться в зависимости от вида недвижимости. Несмотря на это, на практике, как правило, устанавливается стандартная сумма с тем, чтобы разрешения, стоящие дешево, покрывали затраты на другие разрешения. Подобным образом отдел охраны окружающей среды в местной администрации мог бы экономить затраты на поддержание чистоты условий проживания за счет снижения регулярности вывоза мусора до двух раз в месяц, вместо обычного еженедельного вывоза. Однако такое решение может немедленно вступить в противоречие с целью, например, сокращения количества крыс или создания привлекательного образа города для туристов.

Задание 5.1 Грант (1995, с. 26) описывает четыре важных элемента, которые, по его мнению, должны присутствовать в любой успешно сформулированной стратегии, а именно:

• понятные, последовательные и долгосрочные цели,
• глубокое понимание конкурентного окружения,
• объективный анализ имеющихся ресурсов,
• эффективная реализация стратегии.

Оцените стратегию вашей организации на основе каждого из этих критериев. Соответствует ли она всем четырем элементам данного теста на успешную стратегию? Если нет, то считаете ли вы, что ваша стратегия, тем не менее, успешна? Существуют ли какие-либо дополнительные критерии оценки эффективности стратегии, идентифицированные вами лично?

5.5 РИСК И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА

Стратегия в некотором смысле прокладывает путь будущему. Будет ли правительство менять законодательство? Как будут реагировать конкуренты? Не разразится ли война в одной из стран, где мы ведем бизнес? Стратегический выбор всегда осуществляется на фоне подобных рисков и неопределенности. Вы должны хорошо понимать разницу между риском и неопределенностью.

Риск связан с оценкой вероятности прогнозируемых исходов.

Напротив, неопределенность имеет отношение к исходам, которые трудно предсказать, а если и можно это сделать, то невозможно оценить вероятность риска.

Управление успешным бизнесом по продаже мороженого требует тщательного анализа риска и неопределенности

Так, например, вам выдался случай за 5000 ф.ст. купить фургон для перевозки мороженого. Замечено, что при хорошей погоде возврат на вложенный капитал составляет 20%; при средних погодных условиях - 15% и в непогоду - около 5%. Вам известно, опять же на основании многолетних наблюдений, что вероятность погожих дней составляет 30%, дней со средними погодными условиями - 6% и ненастных дней - 10%. Владея данной информацией, вы в состоянии оценить три возможных сценария продаж и рассчитать вероятность наступления каждого из них. Однако могут возникнуть некоторые непредвиденные обстоятельства, а именно: вы можете обнаружить, что приобретенный вами фургон является имущественным залогом под банковскую ссуду, полученную прежним владельцем, и по закону его нельзя было продавать, более того, вы обязаны его вернуть! Это - наглядный пример ситуации неопределенности - вы не в состоянии предугадать вероятность ее возникновения. В качестве второго примера рассмотрим ситуацию с кинопрокатом. Новый фильм, вероятно, понесет убытки, если кинотеатр заполнен менее чем на 50% (точка безубыточности). Однако всегда существуют непредсказуемые неопределенные последствия, связанные с убытками в кинопрокате (хотя видеопрокат может возместить некоторые потери).

Чрезвычайно трудно анализировать неопределенность и взвешивать степень риска, этот процесс во многом основан на субъективном восприятии и сильно зависит от бизнес-среды. При выборе стратегических возможностей оценка той или иной степени риска часто является результатом личных предпочтений отдельного менеджера (или отдельной группы руководителей). Некоторые лица просто не расположены к риску, в то время как для других это обычная процедура. В подтверждение можно процитировать Уайлда (Wild, 1982), который утверждает следующее:

• толерантность к риску влияет на то, как люди оценивают информацию;
• люди ведут себя так, чтобы сохранить определенный уровень субъективного риска в любое время.

Так, например, в странах, где вводится обязательное применение автомобильных ремней безопасности, средняя скорость на дороге, как правило, увеличивается за счет того, что водители пытаются восстановить прежнее соотношение риска и безопасности.
Стратегические риски, приемлемые в одной отрасли, например в производстве компьютеров, будут совершенно неприемлемыми в других, таких, как здравоохранение или аэрокосмическая промышленность. Куинн (Quinn, 1978) полагает, что приемлемость риска в большой степени зависит от знаний индивидуума о конкретном секторе или отрасли. В связи с этим возникает вопрос, насколько хорошо менеджеры, осваивающие новую для них отрасль, подготовлены к оценке степени риска и неопределенности. Сумеют ли менеджеры, привыкшие к прогнозированию стабильных доходов в общественном монопольном секторе коммунального хозяйства, адекватно оценить степень риска и неопределенности, например, в секторе разработки и производства программного обеспечения.

Существуют методики моделирования, которые могут помочь менеджерам в принятии решений, однако важно заметить, что стратегия редко может быть оптимизирована с помощью этих методик вследствие сложности взаимодействия переменных. Придется смириться с тем, что менеджерам, в конечном итоге, приходится доверять собственным суждениям по поводу наиболее оптимальной стратегии.

Оценка на основе суждений часто опирается на принцип "достаточности" и компромисс. Так, например, цель большинства организаций - сократить до минимума затраты с целью получения максимальной прибыли. В других случаях стратегическое намерение может заключаться в стремлении увеличить долю рынка без оглядки (в разумных пределах) на сопутствующие затраты. Б ситуациях с рассогласованием целей, одни из которых можно количественно измерить (финансовые показатели или доля рынка), а другие не поддаются измерению (выражение предпочтений заинтересованных сторон), наилучшим методом принятия решений может служить компромисс. Измерение успеха в стратегических ситуациях очень часто сопровождается необходимостью достичь приемлемое решение на фоне противоречивости целей, нехватки ресурсов или неблагоприятных взаимоотношений сторон.

5.6 МОДЕЛИРОВАНИЕ БУДУЩЕГО И СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Несмотря на то что оптимизация стратегии редко достигается за счет моделирования, моделирование будущего и методики управления рисками, такие как сценарное планирование, представляют определенную ценность. Прочтите следующий адаптированный отрывок (Tapiero, 1988).

Моделирование будущего по существу состоит из преобразования набора возможных и будущих событий в единое целое. Это достаточно сложный процесс, так как требуется четко понимать причины перемен; т.е. мы стремимся установить не только какие причинные связи существуют между событиями, но также и как эти связи изменяются с течением времени. В процессе планирования мы сталкиваемся с неконтролируемым (действительно неограниченным) набором возможных вариантов будущего. Поэтому, если мы хотим создать репродукцию будущего в настоящем, необходимо смоделировать это будущее.

Однако это не означает, что все обязательно произойдет так, как мы предсказываем; это лишь наша догадка о том, что может произойти. Когда намерения менеджеров входят во взаимодействие с подобными предсказаниями, тогда мы вовлекаемся в процесс понимания и адаптации нашего предсказания, при этом происходит уменьшение неопределенности, т.е. мы заменяем цепь неизвестных событий на цепь событий с уже увеличенной вероятностью их наступления (или той же самой). Таким способом менеджеры пытаются оказать влияние и, по возможности, контролировать риски во внешней среде, в рамках которой они функционируют. Этот процесс называется управлением рисками.

Если есть модель будущего, то мы добиваемся уменьшения неопределенности и можем протестировать альтернативный ход событий на предмет его потенциального влияния на будущее. Производя манипуляции с моделью на основе вероятностных допущений, мы получаем вероятные временные траектории изменения тех переменных, с которыми мы непосредственно работаем. [...] Намерения менеджеров взаимодействуют с предсказаниями относительно будущего в процессах сбора информации, обучения и адаптации. Затем планы при необходимости корректируются, чтобы достичь желаемое соотношение риска и прибыли.

В этом смысле планирование является стержнем основной управленческой деятельности. Чтобы сделать выбор более осознанно и лучше понять, каким образом конкретное событие может влиять на будущее, нам необходима информация.

Тапьеро описывает рациональный подход к управлению риском и моделированию будущего. Он подчеркивает, что намерения менеджеров должны заключаться не в предсказывании будущего, а в оценке диапазона возможных вариантов и их вероятностей.

Важно также не путать неотъемлемый базовый риск, присущий любой стратегической возможности, со стратегическими альтернативами, которые намеренно разрабатываются для снижения риска. Так, например, когда организация входит на новый рынок или запускает новый продукт, она может выбрать стратегию, не связанную с особым риском, такую, например, как совместное предприятие или лицензирование технологии. Здесь мы наблюдаем, как одно из стратегических намерений сознательно направлено на снижение риска. Конечно, принятое решение все еще несет в себе неотъемлемый базовый риск.

Способность к систематическому управлению риском может лежать в основе некоторых сфер деятельности, таких, например, как страхование жизни, страхование гражданской ответственности или операции с ценными бумагами на рынках фьючерсов. Некоторые компании могут получить преимущество на основе доступа к квалифицированным специалистам по управлению будущим риском и неопределенностью, например с помощью хеджирования операций с иностранной валютой.

Способности к моделированию будущего, например в форме сценарного планирования, могут также принести организациям дополнительные преимущества при принятии решений в неопределенной ситуации быстрых или непрерывных перемен. Так, сценарное планирование было впервые разработано и применено нефтяной компанией "Шелл" (Shell) (de Geus, 1988). В феврале 1986 года цены на сырую нефть резко упали с 27 до 8 долл. за баррель и затем немного поднялись до 13 - 19 долл. в течение последующих двух лет. Это было невероятной катастрофой для всей отрасли. Однако двумя годами раньше руководителям компании "Шелл" было предложено рассмотреть, как скажется на деятельность компании снижение цены до 10 долл. С большими сомнениями руководители все же разработали планы выживания компании в этих, казалось бы, невероятных условиях. Считается, что именно благодаря тем планам компания "Шелл" сумела получить преимущество от быстрого и эффективного реагирования в ситуации реального снижения цен.

5.7 РИСК, ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ И ПОВЫШЕННАЯ ПРИБЫЛЬ

При осуществлении стратегического выбора необходимо учитывать риски, связанные с различными стратегическими альтернативами. Такие риски не всегда поддаются количественному измерению, однако в большинстве случаев их можно классифицировать по степени риска: высокие, средние и низкие. (Ранее вам, наверное, встречалось понятие "проекция риска", когда вы изучали модель оценки капитальных активов, в которой риск корпоративной деятельности связан с ценами акций организации и, таким образом, с финансовым вознаграждением акционеров.)

Вообще тема, затрагивающая цели заинтересованных сторон (обсуждаемая в книге 2), а также их отношение к коэффициенту риск/вознаграждение, определяет контекст, в котором собственно и происходит осуществление стратегического выбора. Зависимость финансовых целей разных заинтересованных сторон от их интересов приведена на рис. 5.1 и 5.2. Цель этих схем не в том, чтобы показать расположение конкретных заинтересованных сторон в ячейках таблицы (что само по себе спорно), а в том, чтобы показать, как балансируются отношения между риском и прибылью для разных лиц.

Совершенно очевидно, что в реальном мире существует определенная взаимосвязь между риском и прибылью - при всех прочих равных условиях люди, как правило, рассчитывают получить повышенную прибыль от инвестиций в проекты с повышенным риском. Б таблице данная закономерность ожидания адекватной прибыли представлена диагональю, идущей из левого верхнего угла в нижний правый. Это, однако, не останавливает заинтересованные стороны от стремления увеличивать свою прибыль, одновременно минимизируя риск. Вот почему заинтересованные стороны не расположены на матрице на прямой линии (см. рис. 5.1). Цели различных заинтересованных сторон, в свою очередь, приводят их к выбору разных количественных финансовых показателей (см. рис. 5.2).

Дей (Day, 1990) утверждает, что оценка стратегического выбора с точки зрения финансового вознаграждения будет надежна только в том случае, если заинтересованные стороны будут учитывать три принципиальных аспекта, определяющие отдачу стратегического выбора:

• перспективы получения повышенной прибыли,
• вероятность реализации повышенной прибыли,
• приемлемое соотношение риска и вознаграждения.

Далее мы подробно рассматриваем каждый из этих трех факторов.

Ранее в материалах курса вы уже встречали две основные точки зрения на перспективы получения организацией повышенной прибыли. Повышенную прибыль можно получить следующими способами:

• по отношению к организациям в других отраслях – посредством вхождения в привлекательную отрасль или путем изменения отраслевой структуры с целью повысить ее привлекательность;
• по отношению к организациям в той же отрасли - посредством создания и удержания конкурентного преимущества на основе отличительных ресурсов и способностей.

На практике, чтобы получить повышенную прибыль, менеджеры в большинстве случаев ограничивают свой выбор вторым вариантом и концентрируют свои усилия на создании конкурентного преимущества. Такой выбор связан с оценкой на гармоничность (создание "социально значимой ценности") и на преимущество, предложенной Румельтом и описанной в подразделе 5.3. Выбор второго варианта объясняется тем, что, как правило, совокупный эффект влияния барьеров выхода из освоенной отрасли или сектора и барьеров входа в новую отрасль или сектор делает такие перемещения нецелесообразными.

Вероятность достижения повышенной прибыли является вторым из фундаментальных вопросов Дея. Учитывая, что рассматриваемая возможность обещает повышенную прибыль, каковы шансы на осуществимость выбранной стратегии? Имеет ли организация необходимый ресурсный потенциал? Может ли организация без лишних затрат или задержек возместить нехватку ресурсов? Достаточно ли устойчиво конкурентное преимущество фирмы для обеспечения повышенной прибыли? Эти вопросы связаны с предложенной Румельтом оценкой на осуществимость, представленной в подразделе 5.3. Соображения осуществимости могут иметь отношение и к общей неопределенности проекта, но их нельзя путать с риском.

Третьим из фундаментальных вопросов Дея является приемлемость отношения риск/'вознаграждение, как описывалось в подразделе 5.7. Важность соотнесения инвестиций, риска и вознаграждения, учета компромиссов с целями заинтересованных сторон еще раз демонстрирует связь коэффициентов риск / вознаграждение как с тестом на приемлемость Джонсона и Скоулса (подраздел 5.2), так и с тестом на последовательность Румельта (подраздел 5.3).